Para que participar? Para ser máis competitivos ou máis democráticos? Esta é a pregunta que expomos hai cinco anos a varios interlocutores nunha mesa redonda da revista Larrun. Entón, aínda non se coñecía o concepto de “Nova Cultura Empresarial”, comercializado pola patronal guipuscoana –“todos remando na mesma dirección”–, pero antes percibíanse as contradicións: “Como é posible que todos esteamos interesados na idea de participación cando temos obxectivos moi diferentes?”, preguntaba Beñat Irasuegi, membro de OlatuKoop. A participación pode ser unha espada de dobre fío, e as empresas puxeron en marcha un programa en Beterri-Buruntza para utilizala en sentido democrático.

Beterri Saretuz pretende crear un ecosistema empresarial baseado na participación. Trátase dunha iniciativa dun grupo de empresas da comarca –entre elas ARGIA– que conforman Hernani, Lasarte, Andoain, Usurbil, Astigarraga e Urnieta, apoiada polo Concello de Beterri-Buruntza e a Deputación Foral de Gipuzkoa, cuxo obxectivo último é dar pasos na democratización da economía a través dunha rede de relacións.

O pasado 7 de novembro celebrouse unha primeira xornada en Orona-Ideo en Hernani para coñecer experiencias e recoller achegas das empresas, e ao longo do curso realizaranse máis sesións co obxectivo de deseñar unha guía de participación.

Con todo, levan máis tempo fertilizando o solo da iniciativa. O nodo e a rede de empresas transformadoras da comarca están a reunirse desde o ano pasado no marco dun proceso de aprendizaxe a longo prazo. De aí xurdiu a idea de pór en marcha un programa para fomentar a participación democrática.

Unha das principais conclusións da primeira xornada de Orona-Ideo foi que o alicerce fundamental da participación está na propiedade: “De quen é a empresa? Esa é a gran pregunta”, subliñou Aitor Bengoetxea, director do instituto GEZKI, no seu pre-conferencia (véxase páxina 35). Pero tamén saíron á luz outras claves: manter a vinculación co territorio, respectar os procesos e ritmos de afiliación dos traballadores, repartir soldos e responsabilidades…

Nacer das crises, crecer facendo fronte ás crises

Representantes das cinco empresas dedicadas á economía social (Talleres Mitxelena, Vendas Legaia, TaPuntu, Fagor Ederlan e ARGIA) falaron en Hernani sobre temas internos non habituais. En moitos casos, as raíces da economía social han ido madurando en tempos de crises e fóronse dando pasos para empoderar aos traballadores.

A planta de laminación creada por Victorio Luzuriaga en Usurbil sufriu unha remodelación da crise dos anos 80 e foi comprada por Fagor. Tras varios anos de incerteza, en 2011 os traballadores comezaron a integrarse como socios en Fagor Ederlan.

“Iso da participación cambiounos –di Rubén Trincado, responsable de persoal de Fagor Ederlan de Usurbil–. Pasamos a ser persoas en propiedade, en xestión e en resultados. Antes non podiamos dicir nada, incluso os que traballabamos nas tarefas básicas seguiamos as pautas marcadas anteriormente e non era tan democrático. E iso si nos cambiou”. Despois dos anos duros da Gran Recesión, en 2015, o 70% do equipo de Usurbil era socio: “Coa crise dos 80 apenas entrou xente, e cando empezaron a xubilarse, as novas entraban como socios”.

Tamén nos Talleres Mitxelena de Hernani, en plena crise dos anos 80, os traballadores decidiron intervir cando un dos seus donos suicidouse e o seu irmán abandonou a empresa. Alaitz Tolosa explica a situación: “Todos os traballadores e traballadoras eran da comarca, de gran conciencia social, de esquerdas e da mesma xeración. A decisión tomouse en solidariedade, tanto no pobo como entre eles. Iso foi clave”.

Aínda que inicialmente foi sociedade laboral, no ano 2000 converteuse en cooperativa: “A razón? Tiveron máis crise e déronse conta de que a condición de cooperativa era a única opción para que o negocio seguise en marcha: compartir a propiedade, pero non só entre eles, senón tamén entre todas as noticias que viñesen”, di Tolosa. Ademais dos beneficios económicos, tamén actuaban en base a outros valores e agora están a tentar recuperalos en Mitxelena.

Por exemplo, este ano a empresa cumpre sesenta anos e celebrárono cunha sokadantza e convidaron a bailar non só aos seus ex traballadores, senón tamén ás súas parellas para recoñecer o traballo reprodutivo: “Mirábanse e dicían ‘si, nós tamén o fixemos bastante’”.

ARGIA tamén simbolizou coa sokadantza o seu modelo participativo, aberto á cidadanía. Fai 40 anos, ao pasar das mans dos capuchinos ás dos traballadores, os que quedaron no semanario viviron unha situación moi complicada, e a súa militancia e compromiso foron fundamentais para manter o proxecto de comunicación. Os pasos dados nos últimos anos en ARGIA para igualar os salarios e facer máis horizontais as estruturas non se poden entender sen ese pasado.

Pero como atraer talento igualando os salarios? Esa foi unha das preguntas que se lanzaron na xornada. A pesar de que teñen un soldo polo posto de traballo de Fagor Ederlan, nalgúns casos perciben menos que noutras empresas: “Esta igualdade creounos problemas para conseguir persoal cualificado, os valores están aí, pero o diñeiro manda moito”, di Trincado. No caso de ARGIA, a clave para igualar os salarios foi a repartición de responsabilidades, e a motivación que iso xera.

Cando, que, quen decide

Unha das claves para garantir a participación dos traballadores é organizar un fluxo de información transparente. Na empresa de mercadotecnia dixital TaPunto de Usurbil non teñen un modelo para iso, pero si “a nosa forma de facer”, segundo Mikel Olaiz. “Este proxecto nace ao xuntar a tres persoas na cafetaría da universidade no noso tempo libre, non utilizamos ferramentas externas, saíunos de forma natural”. Pero si teñen uns criterios claros, cales son os puntos de decisión e cales non: “Whatsapp non é un sitio de decisión e tampouco é o momento de tomar café –di Olaiz–. Todo se pode decidir, pero non en calquera momento e de calquera xeito”.

Olaiz cre que outro dos problemas é que non todos queren decidir, ou polo menos non o que é. E isto ten unha estreita relación cos procesos de afiliación e coa formación dos traballadores en función de diferentes valores. En Fagor Ederlan, por exemplo, realízanse formacións específicas e informes especializados coa persoa que ten que ser socia. En Talleres Mitxelena, pola contra, observan un baleiro neste campo: “Serve? Pois dentro… o diciamos até agora –explica Tolosa–, e así podiamos conseguir socios que non tiñan un verdadeiro carácter cooperativista”. Na planta de Hernani está a deseñarse un proceso completo para cambiar estas situacións. Neste sentido, aos de TaPunto parécelles moi importante “coñecer á persoa” e respectar os seus ritmos.

En calquera caso, máis lenta ou máis rápido, todos están de acordo na necesidade dun coidado e cambio continuo para conseguir empresas baseadas na participación e a democracia interna.