Ultimamente, a noticia da situación de explotación na que traballan os riders de Glovo está a estenderse, cada vez máis persoas ven cun ollo crítico a empresa de distribución da mochila amarela. É satisfactorio estender a conciencia da situación dos traballadores, pero, ao mesmo tempo, a maioría das críticas deixan fóra a un actor principal da historia: Restaurantes que colaboran con Glovo. É imprescindible analizar o seu papel, xa que constitúen a principal fonte de ingresos de Glovo, e non os 1,90 euros que os clientes pagan en cada pedido.

Os restaurantes que asinaron un contrato de “colaboración” con Glovo teñen que entregar entre o 22 e o 30% do que gañaron con cada pedido á empresa distribuidora. É a principal maneira de conseguir diñeiro. Imaxínache que nunha hamburguesería da túa cidade queres facer unha petición de 40 euros; nese caso, o restaurante pagaría a Glovo entre 8,80 e 12,00 euros. En palabras de Glovo, este é un trato beneficioso para os restaurantes: aínda que unha parte de cada pedido tivo que ser pagado á empresa distribuidora, a cambio teñen máis clientes. Na propaganda remitida aos restaurantes para difundir este argumento, aparecen varios exemplos de éxito elixidos “ao azar”. Un destes restaurantes, por exemplo, tivo un 190% máis de pedidos ao mes tras comezar a traballar con Glovo. En propaganda, Glovo móstrase disposto a compartir beneficios cos restaurantes e cos artigos para obter facilmente novas peticións sen custo algún. Quérelles facer crer que poden conseguir máis diñeiro sen incrementar os gastos que xa teñen: soldos, aluguer, seguros.

Con todo, é difícil comprobar este tipo de declaracións, sobre todo en hostalaría, onde resulta especialmente complicado resolver cálculos financeiros. Segundo o razoamento anterior, o restaurante gañou o 70% dunha petición extra que non existise sen a intervención de Glovo. A idea parece atractiva, pero é totalmente enganosa. Este cálculo non ten en conta ningún gasto relacionado coa actividade dos restaurantes, como o compoñente, o salario ou o aluguer. Unha vez contabilizados estes gastos, o restaurante beneficiaríase dun beneficio neto de entre o 6 e o 22% dun pedido normal. Si comparamos esta porcentaxe co 30% que representa Glovo, entón parece que os restaurantes teñen a agulla máis longa que o fío.

En calquera caso, hai que ter coidado cos cálculos simples: Unha única solicitude vía Glovo non encarecerá os gastos de persoal nin o aluguer, pero si un amplo abanico de peticións. Estudos máis complexos pero precisos indícannos que as plataformas dixitais de distribución van minando progresivamente aos restaurantes da actividade principal dos seus negocios —dar comida aos seus clientes—, que lles fan apartarse dun servizo menos lucrativo —atender pedidos por Internet—. Os restaurantes tamén corren o risco de perder diñeiro, si hai un gran desequilibrio entre a demanda e o número de clientes tradicionais.

Para comprobar todo isto hai que analizar a evolución dos restaurantes que traballaron moito tempo con empresas como Glovo. Nunha análise exhaustiva publicado na revista New Yorker, o dono dun restaurante dixo que é difícil calcular o beneficio exacto dunha petición, pero as solicitudes por Internet teñen tres anos despois de que se converteron na súa principal responsabilidade, tres veces menos marxe neta de beneficio que antes. “Demostrámolo claramente: a máis comida, menos beneficios temos... Eu creo que coas peticións só perdemos diñeiro ou, polo menos, recuperamos o gastado”.

A medida que se van ampliando este tipo de empresas de distribución, espérase que se aumente a tendencia a pedir comida desde casa, co que a afluencia de xente aos restaurantes vai diminuíndo cada vez máis. Segundo un estudo realizado en 2017 polo banco de investimentos Morgan Stanley, o 43% dos demandantes de alimentos por Internet en Estados Unidos aseguraron substituír o hábito de ir ao restaurante por petición de comida online. Noutras palabras, a medida que se expande Glovo, canibaliza as fontes de ingresos dos restaurantes locais, de maneira que os restaurantes ven obrigados a traballar con Glovo e a pagar o 30% das súas vendas. Antes, moitos destes clientes compraban a comida nos propios restaurantes e os restaurantes gañaban todo o prezo.

Estas prácticas non son máis que chantaxes ou, en palabras dos empresarios, tácticas de negocio monopolistas. Glovo converteuse nun intermediario imprescindible nas relacións entre varias empresas e os seus clientes, polo que se atopa nunha situación privilexiada pola súa influencia sobre ambas. E, nos negocios, a influencia xera beneficios.

Situacións de dependencia

Moitos defenden os cambios que a economía on-demand ou de pedidos trouxo ao sector da distribución e afirman que son unha evolución tan natural como inevitable. Na súa opinión, os negocios non fixeron máis que adaptarse ás demandas dos consumidores. Este razoamento, ademais de obviar as inxentes cantidades de diñeiro gastadas en publicidade co fin de modificar a “demanda dos consumidores”, tampouco ten en conta os cambios estruturais que se produciron no sector.

Os seguintes pasos dados por Glovo son mostra destes cambios: abandonou a estes restaurantes sospeitosos que non queren sumarse a el e comezou a crear negocios que só funcionan a través da súa aplicación, como os dark kitchens e os supermercados “SuperGlovo”. Os “Dark kitchens”, cociñas escuras, son as sedes que Glovo aluga aos cociñeiros, para que, en lugar de crear un restaurante normal, poidan traballar en cociñas iluminadas con lámpadas áxiles. Nin servidores, nin mesas, nin cadeiras. Por tanto, necesitan de Glovo para manter o espazo físico e conseguir clientes, repartir toda a comida que preparan a través dos riders. E, con todo, a pesar da total dependencia de Glovo, todos os riscos económicos asúmenos unicamente os cociñeiros.

Esta nova forma de negocio permíteche perder esa interacción social coa xente cando saes a comer fóra de casa e, a cambio, dáche unha acción fría e aséptica no propio sofá de casa. Así as cousas, a maioría de nós negariámonos/negariámosnos a participar nunha industria alimentaria deste tipo, pero para Glovo o sistema é redondo: todas as pezas están baixo o seu control.En todos os sectores
nos que participa Glovo, todo actor económico tentou levalo á maior situación de dependencia posible, mantendo a distancia entre eles para non asumir riscos económicos. Esta estratexia é moi prexudicial para os restaurantes, como para os distribuidores.

En busca do monopolio

O exemplo máis claro deste comportamento monopolista témolo en Exipto. Hai un ano, a distribuidora rival Delivery Hero adquiriu o 16% das accións de Glovo, o que lle deu dereito a influír nas súas decisións estratéxicas. Algúns altos cargos da empresa aseguran que Glovo converteuse na principal empresa do sector en Exipto, xusto antes de que se marchase de súpeto dese país. A Autoridade da Competencia de Exipto, tras investigar o caso, denunciou que ambas as compañías acordaran repartirse o mercado entre as dúas compañías e establecer un monopolio.

Uber é “pioneira” entre as empresas que renovaron esta antiga práctica. Aínda que moita xente non o sabe, Uber perde cada ano desde o primeiro momento, xa desaparecera sen os 20.000 millóns de euros que ingresara nos seus investimentos. Os investidores de Uber asumiron nos últimos catro anos unha perda de 14.000 millóns de euros porque todo formaba parte dunha estratexia: queren botar a todos os competidores do negocio baixando enormemente os prezos dos taxis. Esta perda só reduciuse en 2018, e debeuse a que o condutor pagou menos do salario mínimo que o ano anterior. Como consecuencia diso, ao cabo dese ano un terzo dos traballadores de Uber perdeu diñeiro a pesar de estar traballando.

A verdadeira estratexia de Uber sempre foi a de manter o crecemento a través das inxeccións de capital ata que os servizos dos coches urbanos contrólense por completo e complétese o monopolio. Esa é a estratexia de Glovo. Non teñen outra cousa, porque o modelo de empresa non é capaz de xerar valor e non ten ningún activo.

As diferenzas, a situación aseméllase a un colonialismo cruel de outrora. Glovo está inmerso nunha cruzada moral a nivel mundial para mellorar a vida da xente, aínda que ninguén pediu esas “melloras”. Para iso, utiliza o coñecemento privilexiado da empresa, o que hoxe se coñece como algoritmos e big data, para captar e reestruturar á carta economías locais, complexas e sólidas. Destrúe a autonomía desas economías que tiñan capacidade de triunfar no futuro e convérteas en actividades baseadas no monocultivo, que só serven para crear bens para intereses estranxeiros a través da escravitude.

Como a droga Crack

Segundo o visto, a proposta que fai Glovo aos restaurantes é tan cara como o limitador. Entón, por que un restaurante quere “colaborar” con Glovo? Porque o servizo que ofrece Glovo satisfai unha necesidade que teñen moitos restaurantes. En Vitoria, en palabras dun empresario de hostalaría: “[Glovok] Queres que pague máis aos riders? Menor custo para o restaurante? Si, por suposto. Pero non podo contratar pola miña conta un distribuidor neste restaurante: un día só podo ter un pedido e, ao día seguinte, dez”. Esta persoa xestiona o restaurante xunto á familia e está nos inicios. Non teñen a experiencia necesaria para realizar este tipo de pasos no mercado cambiante actual. Glovo, pola súa banda, “funciona bastante ben”, xa que en lugar de contratar a un distribuidor a tempo completo, ofrécelles un servizo sinxelo e así non hai que preocuparse polo número de pedidos.

Aínda que a maioría dos restaurantes de Vitoria-Gasteiz que traballan con Glovo están satisfeitos co servizo, algúns non están de acordo co que recibiron en pago. Algúns dos que negaron o contrato comentáronme as súas queixas: pagar entre o 22 e o 30% das solicitudes é unha condición difícil de tragar, en demasiadas ocasións teñen que esperar moito, o trato coa empresa non sempre é fiable ou simplemente non poden aceptar unha dependencia tan profunda con outra empresa. Unha vez, un rider tentou comprar comida nun restaurante que non ten contrato con Glovo, a petición do cliente. O dono negouse a vendela, polo que o cliente fixo a petición directamente ao restaurante. Dado que este restaurante é un distribuidor propio, a que pagar a outro o 30% do prezo?

É certo que, para un segmento de hostalaría, este servizo pode, polo menos, axudar nos comezos do negocio. Nestes casos, ocasionalmente hai que facer unhas poucas reparticións e contratar un distribuidor a tempo completo supón un gasto excesivo. As grandes empresas como McDonald's tamén poden beneficiarse polo seu tamaño, xa que poden conseguir bos tratos. Pero para a maioría dos restaurantes é moi difícil saber se a proposta de Glovo é beneficiosa: identificar gastos e beneficios é absolutamente complicado. Glovo aproveita esta incerteza para dar ao seu negocio un aspecto mellor que o que ten. Mentres tanto, o restaurante cre que poderá renunciar pronto a este servizo, pero en realidade desenvolve unha dependencia cada vez maior. Tal e como declarou un propietario en New Yorker, este servizo de distribución é “similar á droga crack”: o seu negocio desenvolveu a dependencia dese ingreso, pero, ao mesmo tempo, seguramente esa mesma dependencia acabará co negocio.