Que busca unha empresa cando se dirixe a Manahmana?

Pode ser que queira facer un proxecto estratéxico, crear un novo produto, ou por exemplo, necesitar un novo sistema de traballo: esta empresa traballa por departamentos e cada vez funciona máis por proxectos interdepartamentales. Hai que saber como facer ese cambio, porque a xente non está moi saturada, e sempre hai tendencia a elixir á mesma xente para facer as mesmas cousas. Deben crearse sistemas que supoñan unha maior horizontalidad e unha maior interacción interdepartamental. Nestes sistemas non hai xefes de departamento, aparecen roles diferentes. Destes roles hai que identificar cales son necesarios e crear eses roles.

Mencionou a necesidade dunha maior interacción entre departamentos nas empresas. Por que?

A forma de traballar vai cambiando, porque o mercado esixe cousas novas. Cada primeiro posto estaba moi claro, sabías o que tiñas que facer en todo momento. Agora o mercado demanda novas necesidades. Cada vez fai falta máis creatividade e máis innovación. Hai que crear novos proxectos, produtos e servizos. Para dar resposta a estas necesidades, é necesario crear un grupo de traballo que recolla as diferentes perspectivas da organización: o persoal produtivo, o persoal comercial e o persoal administrativo serán necesarios para abordar este novo proxecto. Cada traballador ten que ter unha visión máis completa da organización para facer achegas desde o seu sitio. Canto máis diversas sexan as perspectivas deste grupo de traballo, máis rico será o resultado. De feito, temos unha maneira diferente de pensar, porque partimos de información diferente.

En EE.UU. está en boga o cambio de sección de traballadores dentro da empresa. Por suposto, vólvense tolos nesa época, pero toman a perspectiva doutros compañeiros. En Euskal Herria non somos afeccionados a eses riscos e non facemos nada diso, pero poderiamos pensar en como traer esa filosofía a nós. Por exemplo, un traballador pode pasar un día enteiro con outra sección e así vería o seu traballo.

As empresas non son capaces de liderar os procesos de transformación do seu traballo diario?

Hai coñecemento nas empresas. Pero non estamos afeitos ou nos resulta difícil que moitas persoas se creen na mesma dirección ou busquen o mesmo obxectivo. Como o tempo é moi caro, búscase a forma máis rápida de realizar a transformación. E esta forma rápida require un deseño do proceso, porque si non, a xente pérdese. Moitas veces é máis rendible contratar un servizo externo, xa que aforrará moito tempo á empresa. Noutras ocasións non é así, na empresa pode haber xente preparada e non necesita intervención externa. En cada caso é necesario realizar un cálculo de rendibilidade.

Cales son as claves para un proceso creativo colectivo?

Deben estar os que teñen que estar.Non quedaba a ninguén nin a ninguén de máis. Isto depende do obxectivo e temos que saber por que e para que está cada membro. Se alguén non sabe por que e para que nos reunimos, non é necesario nese grupo de traballo. É importante que todos teñan a mesma información no punto de partida. E, sobre todo, que todos teñamos claro cal é o obxectivo ou o que debemos crear e por que esa necesidade existe. Hai que crear un marco básico que todos coñecen.

Despois, é importante ir guiando o proceso de construción. Hai que escoitar moito, hai que facer que participen todos, aínda que non todos na mesma medida, que cada un dea o mellor de si mesmo, e hai que ofrecerlles diferentes ferramentas para que cada un saque o mellor de si mesmo. Todo no menor tempo posible e con humor.

O máis importante de Errazleon é o deseño preliminar. O deseño é o 80% do proceso e nel traballamos dous membros de Manahman.

Din que hai que facer o proceso con humor e con felicidade. Como?

Unha das claves é a horizontalidad. Nos procesos participativos, un non vale máis que outro. Temos que baleirar as mochilas de cada traballador e ver cales son os puntos que compartimos e seguir o camiño.
Tanta igualdade e horizontalidad... Como se comportan os altos cargos nos vosos talleres?
Ben, porque eles queren estar neses procesos. A condición de estar é estar desta maneira, non estar situado no nivel superior. Si vemos que a dinámica está condicionada pola presenza deles, convidámoslles a saír. Tamén nos procesos hai momentos nos que nos reunimos coa dirección.

Como inflúen os medos de cada un nestes procesos?

Sempre haberá resistencias aos cambios. Sempre. Dá igual, aínda que a xente estea moi concienciada ou o mercado estea a pedirnos algo. Hai persoas que senten moi cómodas. Afortunadamente, tamén hai persoas que tenden a mobilizar a organización. Outros quedan atrás e cando ven que esa innovación funciona, entón sóbense ao carro. O importante non é que todo o mundo estea de acordo desde o principio, senón que ao final vexan que os resultados son positivos e entón todos suban ao carro. É certo que para quen tiran do carro para cambiar a cultura da organización o camiño é esgotador. Dano todo e pon moita enerxía nese cambio. Pero alguén ten que facelo, e eses valentes son os que o fan.

Como se compaxina todo isto coa precariedade?

Non é posible. Necesítanse unhas condicións mínimas e unhas bases para o benestar. Si un traballador sente inxustiza na súa nómina, non achegará nada, máis aló do que lle esixe o seu contrato. Non ten sentido, mesmo eticamente. A xente ten que estar sa, contenta, ben, para dar o mellor de si mesma ante un reto.

Ás veces non se consegue levar á práctica os resultados que se traballaron neste tipo de procesos creativos. Por que?

Pode haber mil factores. Os máis comúns, quizá os que debían crear o proceso non o crearon ou crearon que os que o crearon tampouco crían niso.

Cales son as empresas punteiras desde a vosa perspectiva?

Están dispostos a modificala. Os que se adaptan máis rapidamente aos cambios que observan. A empresa ten que estar ben economicamente, e cando dicimos ben, non temos que conseguir grandes beneficios, senón que hai que estar ben economicamente. E os traballadores tamén teñen que estar ben. Que teña un bo produto ou lle dea un bo servizo e que o cliente estea satisfeito.

Non é necesario dispor da última tecnoloxía, nin de once doutores. As medidas da empresa tampouco importan. A clave é estar ben situado no mercado. Iso é o que lle vai a levar á supervivencia.

A miúdo escóitase que unhas persoas serven para unha cousa e outras para outra. Como entenden vostedes as capacidades?

Teñen máis que ver as actitudes que as capacidades. Todas as persoas son valiosas. Si eu teño unha actitude de axudar ou de estar, o resto de compañeiros inclinarase cara a min, mentres que si sinto inclinado a pór malas caras ou a adoptar unha postura pecha, a xente non se dirixirá a min. Por iso a xente sempre acaba recorrendo aos mesmos.

Hai que visibilizar cada unha das posturas, porque a miúdo non vemos as actitudes que temos. Si facemos ver as actitudes, que pensan as persoas sobre as consecuencias de cada postura e prodúcense cambios. Hai que dar espazos á xente para pensar, para falar, para compartir...

Levades dez anos nisto e sodes pioneiros. É un oficio novo.

O traballo dos simplistas é aínda moi novo. Está a porse no boga no mercado pero non coñécese ben e mestúranse conceptos. Hoxe en día, en Mondragon Unibertsitatea hai un grao, pero antes diso a formación que ofrecía Tecnalia e nós fomos a primeira promoción nese curso. Tecnalia utilizaba a metodoloxía finlandesa Team Academy para crear equipos de traballo innovadores. O primeiro ano fomos nove membros e entre todos creamos Manahmana. Despois dese curso quedámonos catro persoas coa empresa.

Coñeciamos as metodoloxías e aplicabámolas como talles nas empresas, pero dabámonos/dabámosnos conta de que non funcionaban do todo ben. Entón coñecemos a Sunni Brown: Impartiu un curso en Bilbao sobre o deseño do proceso. E démonos conta de que iso era o que nos faltaba, que os procesos se creasen por nós mesmos e que se incorporasen ás diferentes metodoloxías. Despois descubrimos o pensamento visual.

Actualmente somos membros da Asociación Internacional de Simplistas (IAF). A través del, actualizamos continuamente o noso coñecemento. Somos os únicos membros da IAF tanto no País Vasco como no Estado español.

Que achega o pensamento visual?

Grazas aos soportes visuais, todos os membros do equipo créano na mesma dirección. A linguaxe visual é o que máis fácil entendemos. Si preguntamos “pensa unha mazá”, cada membro representará unha forma diferente. Pero se debuxamos “esta é a nosa mazá”, todos estamos a ver o mesmo. O mesmo ocorre cos proxectos. Si cada un ten algo diferente na cabeza, é moi difícil crear algo xuntos. Ademais, si o que imos creando sintetízase e materializa nunha imaxe, o concepto queda recolleito, non necesitamos un informe completo para explicar o mesmo.

Que tendencias sentistes nas empresas neste dez anos?

Produciuse un gran cambio. Cando empezamos nós, traballabamos coas institucións públicas, porque eran as que estaban interesadas neste tema. Aos poucos fomos entrando no mundo das empresas, e hoxe en día estamos case na súa totalidade nas empresas. Chegou a onda de novas formas de funcionamento, novas formas de traballo e hai moito que facer. Hai que facer as cousas doutra maneira, e moitas empresas están a buscar a súa identidade “teño esta cultura, sei onde quero ir, pero como vou facer o camiño?”.

A participación tamén creceu moito nas empresas. E tamén cambiou a forma de entender a innovación: as ideas brillantes dos primeiros libros eran a innovación, e vincúlase máis día con facer as cousas doutra maneira, experimentar aos poucos. A clave tamén é crer na innovación, quen de verdade cree nela buscará a maneira de facelo.

Algunhas cousas fixéronse mal, por exemplo, utilizouse para manipular a participación e agora vén a volta. Atopámonos con xente que se queimou e é a nosa mensaxe: “Iso pasou e todos aprendemos algo, non?”. Pola forma na que traballamos agora non hai manipulación. Todo é transparente, toda a información está ao alcance de todos, está claro cal é o obxectivo e por que cada un participa. Ninguén coñece o resultado antes, o proceso é o que todos coñecen