Na actual Farapín non hai ningún socio fundador do proxecto, pero herdaron “o liderado individual liderado por un xerente”. Os creadores da Farapi orixinal sempre tiveron a vontade doutro modelo, pero no momento actual non coñecían ningunha fórmula de xestión e, por inercia, organizáronse segundo o modelo tradicional. A pesar de que o espírito do grupo non era iso, a falta de modelos ou a falta de acerto no camiño de crear un novo modelo, levou ao grupo ao modelo gerencial individual. Debido á forza da inercia, cando un xerente deixaba a Farapi, era costume, "gustarlle ou non", que un dos obreiros ocupase ese posto ao máis veterano. Cando o último xestor asumiu o cargo, anunciou que el permanecería nesa función durante catro anos. "No terceiro ano, empezamos a pensar que ese non era o modelo que queriamos para nós e nós. Non coñeciamos outro modelo, pero sabiamos que había que ser posible".

Expresar contradicións, motor de transformación

"Naquela época entramos na rede Olatukoop e démonos conta de que a nosa organización nos producía moitas contradicións na economía social transformadora que estabamos a desenvolver e na nosa visión ecofeminista". Así mesmo, Farapi, que estaba a prestar un servizo de asesoría a unha institución, "a situación na que se atopaba facíanos un traballo de espello. Sabiamos que problema tiñamos co liderado unipersoal, pero cando vimos o tema noutro proxecto desde fóra vímolo claramente".

Así, hai dous anos e medio decidiron pór a estrutura "patas para arriba". "Valorabamos que tiñamos un equipo estable e moi implicado, aínda que eramos poucos cooperativistas. Decidimos facer os dous procesos á vez: convidar a todos os traballadores a ser cooperativistas e pór patas para arriba o modelo de xestión. Algúns obreiros aproveitaron este momento para cambiar a súa carreira e deixar a Farapi. Todos os traballadores de Farapi fixéronse socios en 2019 e 2020 e entón comezamos o camiño cara a outro modelo".

As peripecias do modelo gerencial masculinizado

Explicaron que o modelo de liderado único baseado nun xestor é "masculinizado": -Ese modelo está xeralmente moi unido a un home para o cal a súa vida é traballo. Constrúe a súa identidade co traballo, o que define a súa forma de estar no mundo. Si eras Xerente, tiñas que estar 24 horas e as decisións tíñalas que tomar ti só". Lembraron os nós que este modelo de xestión xeraba no grupo: "Segundo o capitán, o barco movíase dun lado a outro. E os ocos deste capitán tiñan que ser tapados por eses remeiros. Non existe un xerente perfecto e o resto tiñamos que estar a pór parches ás súas carencias. Era estresante e podía enfadarse, porque estabamos a pedir ao xerente que fose omnipresente e omnipotente e ninguén o é”. Tiñan claro que a eles non lles servía este modelo: "A nós non nos define só a nosa profesión. Este modelo non compartía a nosa forma de vida e non estabamos de acordo coa necesidade de ser xestores 24 horas e tomar decisións en soidade".

Teñen claro que o cambio ten que ver co xénero: "Moitas das transformacións e reflexións que se produciron non se porían sobre a mesa se todos os traballadores de Farapi non fósemos unha soa.

Camiño

A reflexión expúxose entre todos os traballadores e traballadoras de forma moi ampla: "Como criamos que iamos organizarnos, que tipo de grupo queriamos ter, que cousas tiñamos para decidir, e que importancia dabamos a cada cousa...". O proceso iniciouse "fusilando a imaxe do xerente", sen xestores, e tras un ano, ambos pasaran da xerencia unipersoal á xestión colectiva.

Primeiro, realizaron un fin de semana xuntos. "Dúas persoas encargáronse de deseñar todo o proceso para que a metodoloxía fose participativa... Ademais de falar da estrutura dos farapés, falamos moito de cohesión grupal, de equipo de traballo". Tamén emocionalmente foi un intenso fin de semana no que se estableceu a base desta intensa xornada: definíronse as liñas de traballo e comezouse a construír unha estrutura baseada en grupos de traballo. Deste xeito, todos os membros de Farapi convertéronse en parte da estrutura da organización.

Sobre esta base, cada quince días fóronse afinando os apartados concretos. Acordaron e puxeron en marcha os puntos de decisión, e a medida que se ían desenvolvendo, déronse conta de que necesitaban un punto de coordinación e así o fixeron. A partir de entón, a nova estrutura vaise afinando continuamente: "Temos claro que, a medida que vaiamos construíndo a estrutura, tamén imos ir a deconstruirla. A clave é construír desde a flexibilidade, non pasa nada se algo que expuxemos non funciona dentro de dous meses, apréndese de todo".

No modelo de xestión actual, cada grupo de traballo e liña de traballo traballa con metodoloxías participativas e tratan de incorporar a visión do resto dos traballadores nas decisións dos equipos de traballo.

Gañaron habitabilidade: non hai que dicilo a todo

"Acordamos que queriamos que o noso proxecto fose estimulante, tanto a nivel produtivo como persoal. Tentamos pór no centro a habitabilidade á hora de tomar decisións e crear ferramentas prácticas". Din que o conseguiron: "O proxecto é máis estimulante que antes, porque se eliminou a filosofía do sacrificio máximo que existía na nosa cultura institucional. E a propia empresa é estimulante, porque demostramos que a empresa segue sendo economicamente viable con outro modelo de xestión: nos últimos anos deu beneficios. Por tanto, é posible romper inercias, facer unha transición e ser viable. Aínda temos moito traballo por diante e teremos que mergullarnos nunha continua transformación, si non é fácil volver caer en inercias”.

As formas de estimular o traballo dan moita importancia á sistematización nas súas dinámicas: "Identificamos unha serie de problemas e creamos ferramentas para pór as vidas no centro", engadiu. Por exemplo: "Un dos problemas que identificamos foi que en nome do medo a facturar pouco dixemos que si a todos os proxectos, e creamos unha ferramenta para decidir a que proxectos si e a cales non, e nesa ferramenta a habitabilidade ten moito peso, mentres que o aspecto económico ha perdido a importancia que tiña". Na ferramenta que crearon para decidir si ou non a un proxecto, a proximidade ten moito peso, xa que "a viaxe en coche dunha hora ten a súa influencia na habitabilidade", así como a motivación colectiva, si será un proxecto de empoderamiento... "Definíronse os criterios para a selección dos proxectos. O traballo ten que ser estimulante e si non, mellor non facelo". Consideran que a negativa con argumentos fai un labor pedagóxica nos clientes: "Quizais despois dese non, póñase a buscar na súa contorna máis próxima unha cooperativa máis próxima", engadiu.

Senten o apoio de ser un grupo de farapinos: "Somos un equipo comprometido co que facemos e imos xuntos. Non é unha decisión persoal, non estamos en mans dunha persoa. Isto alixeira moito a carga para poder ir tranquilamente á cama nestes tempos escuros".

FICHA

Cooperativa Farapi

Que fai: O noso traballo baséase en coñecementos e miradas multidisciplinares; Antropoloxía, Feminismo, Procesos participativos e Economía.

Traballadores e socios: 10.

Residencia: Donostia-San Sebastián.

Contacto: info@farapi.com