Utilizamos as palabras “traballo en equipo”, “colectivo”, “proxecto”, “comunidade”... para definir o traballo da economía social transformadora. Como afectou a todo isto a pandemia?

ARAITZ RODRÍGUEZ: No noso caso, moitísimo. Empezamos a aplicar o teletrabajo de forma concertada dúas semanas antes da data de confinamento. Os computadores da casa tamén os preparamos para traballar en rede, e cando nos confinaron pensamos: “Grazas!”. A formulación do teletrabajo viña da necesidade de conciliar a vida co traballo, xa que era unha demanda constante poder traballar de cando en vez desde casa. Decidimos antes do confinamento: o teletrabajo si, pero non todos os días, porque pola contra se perde a condición de grupo e as relacións. A norma que acordamos foi acudir ao traballo polo menos tres veces por semana. Viño o confinamento, todos tivemos que ir a casa e despois, cando puidemos volver á oficina, xa non valía o que acordaramos. Por unha banda, porque cada un está a vivir de forma diferente, porque condiciona esta situación e iso condiciona ao individuo; por outro, porque as tarefas reprodutivas domésticas cambiaron; e por outro, porque sentiu “agora a readaptarnos a outro cambio”, e adaptarnos a ese cambio xerounos outras resistencias. Ir a casa foi un shock e volver á oficina foi outro shock. E non atopamos un momento para reinventar a base que no seu día acordamos sobre o teletrabajo. Nestes momentos estamos a falar de “á medida de cada un” [utilizaron a expresión á carta ao longo da mesa redonda].

GABRIELA RENTERIA: Ademais, agora non podemos estar todos xuntos no traballo, polo asunto do foro. Somos dez traballadores e só podemos xuntarnos cinco. Por tanto, non existe un foro para xuntar a todo o grupo, e nótase moito.

EDURNE MENDIZABAL: No noso caso cada persoa ten un posto especializado, e como consecuencia diso, uns están moitos nos centros, outros fan máis traballo de oficina, outros fan labores de asesoramento aquí e alá… nós tamén estamos á medida de cada un, pero nalgúns espazos tentamos reunirnos todos. Iso facilitouno o feito de que a nosa sede estea en Iturola [Centro de traballo colaborativo de Hernani] e o encontro de Leitzaran con Haratago para traballar unha dinámica de grupo unha vez ao mes. Xa non nos reuniamos moito antes, pero agora demos máis prioridade a eses espazos. É complexo, mesmo cando nos reunimos hai que xestionar a recollida, dependendo do modo de levar a pandemia: todas as xanelas abertas, con mantas... tocou xestionar moitas contradicións e conflitos.

CIRUELA ERASUN: Para nós o principal exercicio foi manter conversacións permanentes desde o principio, para traballar de forma continuada na elaboración de acordos nunha situación de shock. A situación permitiu repensar os moldes que tiñamos: non pode ser como antes, polo que hai que buscar outro tipo. Nas conversacións que se xeraron falouse de necesidades. Nalgúns grupos hai costume de falar de necesidades pero noutro moitos non. E esta vez foi imprescindible: “Eu necesito a distancia”, ou “eu necesito contacto”, ou “necesito estar contigo”, ou “necesito máis tempo en casa para xestionar a custodia”.

O que nos serviu a nós foi a flexibilidade. Eu agora paso menos tempo que antes no noso espazo común, porque percibín beneficios nas formas de conciliar a miña vida persoal: atopei un bo momento desde casa e para que estou a facer.

Pero o que agora nos é útil poida que dentro de dous meses non nos sexa de utilidade algunha. Acordamos as cousas, pero temos que facer entrevistas constantemente, porque imos cambiando emocionalmente e, por tanto, un día necesitamos unha cousa e outro día algo máis. É lóxico, porque esta situación en constante cambio aféctanos moito. Dise “A vida no centro” pero xa! Que significa isto? Na miña opinión, falar de necesidades e levalas ás axendas de grupo. Polo menos iso é o que trouxo a pandemia e a necesidade de moverse, cambiar, adaptarse. E iso require un investimento en grupo e en tempos.

A. RODRÍGUEZ: Nós falamos moito no grupo, as emocións teñen cabida nas reunións... pero o problema que vexo nesta forma de traballar é a dificultade de crear empatía. Eu estou empatado co equipo de traballo, cando o teño diante. Cando eu estou nunha pantalla e o outro na outra, estamos cada un na nosa burbulla. Como estamos agora é moi difícil traballar en equipo, porque para poder funcionar en equipo é necesario empatía: é unha negociación permanente estar en equipo. Escoitámonos hoxe? Si. Pero non podo porme no lugar doutro, porque eu estou aquí, no meu mundo. Non sei si conseguir empatía na forma actual é un reto ou hai que aceptalo é imposible e non se poden substituír todas as cousas.

A. ERASUN: Esa é unha das cousas que é insubstituíble. Unha dimensión do grupo é moi emocional e prodúcese en presenza cando sentimos o carácter de “nós”. A vivencia de grupo, a que lle está pasando a un, a que lle está pasando aos demais, iso non ocorre nas pantallas. Estamos a perder moitas cousas. É importante distinguir que cousas son sustituibles, que se se fan a distancia poden ser mesmo paliativas, e cales non. E para cada equipo quizá haxa cousas que non se poidan substituír, non serán iguais para todos os equipos. Por exemplo, o coidado dos espazos formais e informais: as conversacións que temos no camiño dunha reunión tamén teñen lugar neste grupo. Isto non ocorre en reunións on-line e na vida dun grupo son moi importantes as que ocorren no ámbito informal.

R. MENDIZABAL: Os compañeiros e compañeiras agora mandámonos máis audios por móbil e máis longos: "Como está vostede? eu...". Cando vou polo camiño ouzo eses audios para saber como están os meus compañeiros. Pero non é o mesmo, cun café conséguese moita máis proximidade. Hai que investir moito máis coas tecnoloxías, non co mesmo resultado.

Cales son as cousas que se poden substituír e cales non?

R. MENDIZABAL: O sentimento “nós”, o sentimento de grupo, conséguese estando xuntos. Nese “nós”, nese sentimento de que imos no mesmo tren, notei o maior cambio.

A. RODRÍGUEZ: Outra cousa que non se pode substituír é a creación. A nosa forma de crear é engadir algo á achega do outro. Desde a idea dun ocórreselle algo máis ao seguinte, de aí outra cousa a un terceiro... a nosa forma de crear baséase na construción colectiva. Non sinto que teñamos a mesma capacidade de crear online, pérdesenos unha gran porcentaxe de potencial a través da wifi. O que facemos online, en definitiva, é repartir traballos: “Isto hai que crear, vostede fai esta parte, eu estoutra parte...” e logo xuntalo todo.

A. ERASUN: Para min a pregunta é a seguinte: Como estamos como grupo? Pero como imos saber responder a esa pregunta se non nos reunimos? De feito, o grupo existe en interacción. Se non unificamos a visión de cada un, non podemos ver como estamos, e a foto que obtemos mostra como está cada un dos membros, pero non como estamos xuntos.

Nós blindamos o espazo colectivo para algunhas partes dos procesos de traballo: se fixemos a creatividade en equipo, logo podemos repartir os traballos, porque sabemos o que estamos a facer, sabemos cal é a esencia; pero si non facemos a creación xuntos, pérdese o punto de vista.

O doutor G. ERRENTERIA: O ámbito persoal tamén se afastou. Non sabemos que lle pasa ao veciño. Antes da pandemia coñecía o día a día de cada un dos meus compañeiros. Agora é máis fácil perder a relación persoal, non saber o que cada un ten na cabeza. E para construír o grupo son necesarias as relacións persoais, polo que quizais haxa que construír outras vías.

A. RODRÍGUEZ: As formas de comunicación antes máis informais perdéronse, por exemplo, as flores da nosa oficina tamén o notaron. Confináronme dez días, e todos regaron: afogámolos. Con este exemplo quero subliñar a importancia das canles informais para comunicarse nun grupo de traballo e as dificultades para mantelos nesta situación.

R. MENDIZABAL: Nun equipo de traballo sempre hai conflitos, e agora hai máis, porque as nosas necesidades persoais e colectivas están colgadas dun fío. Esta situación púxonos diante dos narices moitos dos conflitos que antes non viamos, caéronse os adornos e viuse a realidade vermella. Os conflitos téñense que pór encima da mesa e acordar como os imos a resolver. Pero para xestionar os conflitos, e tamén para evitalos, é moi importante estar xuntos fisicamente.

Traballaron todos estes temas de forma consciente no equipo de traballo?

A. ERASUN: Démonos conta de que nesta situación hai que dar moito tempo ás entradas e saídas das reunións. É dicir, a ver como entramos e como saímos da reunión. Durante unha tempada, case nos ocupaban todo o tempo da reunión! Pero se o facemos así, as reunións son moi eficaces, porque decidimos o que hai que decidir.

Neste tempo tocounos traballar de forma simplista nos conflitos de moitas empresas, e esta situación lévana de maneira moi diferente os grupos que están afeitos facer cousas ao redor dos conflitos. Cando se lle dá sitio ao grupo, dificultades de comunicación, etc., formámonos e se esta situación nos pillou adestrados, podemos abordar os conflitos que expón a nova situación, pero si non estamos afeitos, é como unha gran laxa que se nos caeu encima.

A. RODRÍGUEZ: Esta situación deu lugar a moitos conflitos e de maneira moi personalizada, nalgúns momentos foi difícil objetivar que isto non é un problema dun, que pode ser traballado e transformado en aprendizaxe a nivel xeral. Unha resposta a este problema é que funcione “a medida de cada un”. Nace da necesidade de dar resposta á realidade, porque é a única maneira que atopamos: somos un grupo pequeno e ademais feminizado.

 

Analicemos a organización “a medida de cada un”: Cales son as decisións individuais e de grupo?

R. MENDIZABAL: Organizar “á medida de cada un” ten as súas posibilidades e os seus riscos. O obxectivo de Aukerak é moi interesante para resolver necesidades persoais e colectivas, pero o grupo debe establecer unha serie de prioridades. O grupo debe blindar algúns espazos e tempos con obxectivos concretos para garantir ese “nós” do grupo. Para iso, os límites deben ser moi claros. Dentro dese “nós” e dentro da flexibilidade que permite o proxecto, cada un tomará as súas propias decisións e, por tanto, as combinacións son moitas. Todo iso require un importante investimento de tempo para comunicarse no equipo de traballo, para xestionar os conflitos.

A. RODRÍGUEZ: Só funcionamos en determinados centros de traballo “a medida de cada un”. Nas grandes empresas non hai “medida de cada un”! Traballamos así nas pequenas empresas feministas da economía social transformadora, porque a situación é como é, ademais de ter unha visión de pór a vida no centro... É dicir, para que as grandes empresas sexan viables, Farapi ou outra empresa ten que ser “á medida de cada un”. As grandes empresas deste tipo, que teñen un gran impacto na ecoloxía, o machismo, o capitalismo... seguen no de sempre, pero nós, a vida, a economía, a ecoloxía...o que respectamos organizámonos “á medida dun mesmo”, dá rabia, dá ganas de chamar a esas empresas dicindo “mira, nós traballaremos a ‘a medida de un’ e ti aprovéitasche diso para sacar adiante a túa produción, pero che pasaremos unha pequena factura dicindo canto é”. É moi inxusto ver en quen se basea o sistema económico, e tamén nas empresas: estas empresas saben que poden tirar, porque grazas ás medidas tomadas por nós e nós, imos manter a economía reprodutiva. Quen está a gañar o seu beneficio? O sistema “á medida dun mesmo” está baseado nunha pirámide.

A. ERASUN: As conversacións son fundamentais nos grupos: que decisións hai que tomar neste grupo, si ou si, construídas desde o “nós”? En cada grupo a resposta será diferente. Se non hai ese diálogo, esa fluctuación, é dicir, quen responde as necesidades e como, pode dar lugar a situacións de non supervivencia. Para iso necesítanse os límites: cales son os límites que non se poden cruzar? Que é o que cada un non pode decidir en por si? Se non se realiza o exercicio de definición destes límites, pode ocorrer que o “nós” desapareza ou non responda as necesidades de cada un. Porque a situación non garante unha vida sostible.

A. RODRÍGUEZ: A min fáltame comunicación externa do grupo. Porque nós negociamos no noso equipo, pero o equipo non pode negociar co resto do sistema, coas demais empresas. A crise de coidados púxose de manifesto, e é evidente que tampouco hai equidad entre as empresas. As grandes empresas apóianse no sobreesfuerzo doutras empresas. A pesar dos esforzos realizados para manter un equipo san, o sobrecusto é enorme, xa que os desequilibrios doutras empresas estamos a solucionalos nós.

Ademais, a idea de pór as vidas no centro está moi distorsionada. Parece que pór a vida no centro significa que poño todas as miñas necesidades sobre a mesa de traballo e que os demais me teñen que xestionar. E non, detrás diso de “pór as vidas no centro” hai unha visión moito máis xeral! Pero ás veces abordamos este tema, deixando de lado toda esa visión ideolóxica, desde o “eu” sen cesar, desde unha perspectiva moi capitalista.

A. ERASUN: Coma se baleirásese de contido?

A. RODRIGUEZ: Completamente! O “Coidado no centro” é un concepto de transformación, de revolución, e no camiño, moitas veces, perdemos esa visión. O problema do coidado é colectivo. Como lle responderemos? Cando lle respondemos colectivamente, entón si que estamos a pór o coidado no centro, desde un punto de vista de transformación.

R. MENDIZABAL: Penso na responsabilidade colectiva. Satisfacer as miñas necesidades persoais e persoais na rede. Necesitamos redes para os nosos coidados e para os coidados dos nosos amigos, fillos, etc. No noso centro de traballo temos que contar cunha rede de apoio mutuo, pero sobre todo no ámbito profesional. Tamén entre as empresas debemos articular o apoio mutuo a través da intercooperación, o coidado mutuo.

O doutor G. ERRENTERIA: E o coñecemento mutuo. Se falásemos hai cinco meses de como se situaba cada proxecto fronte á COVID-19, talvez estariamos noutro punto.

Precisamente o mantemento das redes foi o máis difícil durante a pandemia, debido ás medidas sanitarias. As relacións no centro de traballo cambiaron polo concepto de burbulla?

A. ERASUN: Nós decidimos desde o principio que eramos unha familia. É a vantaxe de ser pouco, pero foi unha decisión. Hai que ser moi explícito neste tema, pola contra podes esperar algo e si non o hai, cóllese un gran golpe. A nosa práctica dos últimos meses foi explicitar: como o necesitas, como é para ti, onde nos situamos... se non, podemos estar a vivir ao redor de diferentes expectativas, e se un non considerou ao equipo como a súa burbulla, e outro si, só está na burbulla!

O doutor G. ERRENTERIA: E cando non se traballa para explicitar, que? Porque a realidade é que en moitos espazos vai ser difícil facelo. Como afrontar esta situación?

R. MENDIZABAL: É difícil, pero si non se explicita nunca se sabe que é realmente e xestionar o día a día supón un investimento descomunal. Iso compénsase coa esixencia baixa e a cintura dura. Pensándoo “Adiante, estamos vivos”. Este ano nada terá un brillo especial, basta con avanzar. No traballo, no tempo libre, nas redes... moito menos, este ano é un “moi alto”.

Mirando cara adiante: cara a onde ir do esquema clásico de traballo anterior?

A. ERASUN: Que é o que nos serve do anterior? Espazos comúns, tempos e lugares: explicita, decide e coida o esencial deles. Ao pensar nas ferramentas para esta fase, vénme á cabeza a flexibilidade con moita forza: practicar a flexibilidade, pero iso si, identificando o núcleo e coidando ese núcleo por encima de todo. Algunhas das cousas anteriores tampouco son beneficiosas desde o punto de vista colectivo: a acción, o espazo e o tempo deben ser superados por unha visión transformadora do traballo. Iso hai que telo claro, porque a vida non se dá só nas accións, e o traballo non se mide no tempo.

A. RODRÍGUEZ: Paréceme que de momento estamos en tránsito: antes era un traballo, logo houbo unha pausa, agora estamos a construír outras formas de traballo, pero nada está arraigado... o futuro está en disputa. Quen marcará ese futuro? Gustaríame que fósemos nós os que marcaremos, os grupos que traballamos con outra perspectiva, os que somos respectuosos co traballo, os traballadores, os tempos, os espazos... A COVID-19 demostrou que calquera cousa é posible. Necesitamos sinerxías: temos capacidade para pelexar a disputa do futuro.

A. ERASUN: Pór en práctica un modelo é xa en si mesmo gañar. Aínda que con iso non cambian as demais, aí xa hai unha vitoria.

O doutor G. ERRENTERIA: O que aprendín nos últimos anos é iso: podemos falar moito, pero si non o levamos á práctica, nunca cambiamos nada. Cando penso no trapo, sempre penso nesta pregunta: En que proxectos quero estar? A que responde? As decisións persoais están relacionadas co proxecto, porque se as miñas propias decisións de responder ás miñas necesidades van en contra da natureza do proxecto, pensareino cinco veces antes de facelo. Cada un construímos o noso proxecto.

A. RODRÍGUEZ: Por iso temos que buscar sinerxías para influír fóra destes proxectos e non ao revés: que as tendencias globais externas non condicionen o proxecto. Temos que estar atentos á cuña que nos levan nesa disputa: o discurso de que os equipos atomizados son posibles –se un traballador pode estar en EEUU e outro en China, para que necesitamos traballadores e traballadoras de alí?–, o de chamar “teletrabajo” a coidar e traballar aos nenos e nenas ao mesmo tempo...

A. ERASUN: Iso foi un gran insulto á intelixencia dos traballadores.

A. RODRÍGUEZ: Se a realización do traballo en liña fai que a nosa vida sexa estimulante, hai que dar facilidades para iso nos casos nos que sexa posible. Pero hai un traballo en liña que ten outras connotacións e estase impulsando: porque é máis barato para a empresa, trae atomización, obrígache a traballar a calquera hora porque tes que conectarche co traballador que está en Istambul…

A. ERASUN: Esta invasión do espazo do traballador está a ser brutal en moitas empresas de todo tipo. Tomáronse uns permisos que non existían en ningún caso: como o outro está a traballar desde casa, tomouse o permiso para esperar que estea a traballar a calquera hora. Se o horario persoal non se limita moi claramente, se non se deixa claro que fóra del non se lle chamará por teléfono para dicir calquera cousa, imos a un horario sen horarios. Iso é un paso atrás evidente.

R. MENDIZABAL: É importante porlle límites, apagar o teléfono. No confinamento era evidente que a xornada se converteu nun poteo, que había tiróns e que non podiamos máis. Aí aprendemos, polo menos nalgunhas cousas, a pór límites.

Como sociedade, hai moita incerteza sobre o que vén. Está claro que temos moitas novas necesidades a nivel persoal e colectivo. Aos proxectos que temos que ter en conta as necesidades da xente, xórdennos moitas oportunidades, pero tamén necesitamos ás veces foros de debate e reflexión entre nós para ver cales son as necesidades, de onde nos están enganando, como pór límites... está máis presente que nunca a interdependencia que nos mantén: persoal, colectiva, profesional, laboral, política... Temos que abrir posibilidades, porque a incerteza tamén dá un punto de ilusión. Andando con moito coidado por onde nos van a enganar.

 

“BAIXAREMOS A XORNADA DE FARAPÍN A SETE HORAS”

Araitz Rodríguez:

“En Farapi temos un reto desde hai tempo, baixar a xornada, cobrando e cotizando o mesmo. E decidimos que o faremos este ano: Baixaremos a xornada a 7 horas, das cales 6 serán horas produtivas e unha hora de descanso pero en oficina e paga. Tamén é unha forma de recoñecer que os espazos informais son necesarios nesta época, xa que son necesarios para o grupo para seguir producindo de forma saudable. No noso caso, a hora para comer cumpre esta función, reunímonos ao redor da mesa con humor, falamos do persoal, de proxectos... A formulación do recorte de xornada axudou a traballar de forma consciente e a ver os espazos informais como temas políticos. Tamén é consciente do que se ha desgarrado a condición de grupo. Esperemos que algún día volvamos todos á oficina e poidamos pór en práctica esta formulación na súa totalidade".