En l'actual Farapín no hi ha cap soci fundador del projecte, però van heretar “el lideratge individual liderat per un gerent”. Els creadors de la Farapi original sempre van tenir la voluntat d'un altre model, però en el moment actual no coneixien cap fórmula de gestió i, per inèrcia, es van organitzar segons el model tradicional. A pesar que l'esperit del grup no era això, la falta de models o la falta d'encert en el camí de crear un nou model, va portar al grup al model gerencial individual. A causa de la força de la inèrcia, quan un gerent deixava a Farapi, era costum, "agradar-li o no", que un dels obrers ocupés aquest lloc al més veterà. Quan l'últim gestor va assumir el càrrec, va anunciar que ell romandria en aquesta funció durant quatre anys. "En el tercer any, comencem a pensar que aquest no era el model que volíem per a nosaltres i nosaltres. No coneixíem un altre model, però sabíem que calia ser possible".

Expressar contradiccions, motor de transformació

"En aquella època entrem en la xarxa Olatukoop i ens vam adonar que la nostra organització ens produïa moltes contradiccions en l'economia social transformadora que estàvem desenvolupant i en la nostra visió ecofeminista". Així mateix, Farapi, que estava prestant un servei d'assessoria a una institució, "la situació en la qual es trobava ens feia un treball de mirall. Sabíem quin problema teníem amb el lideratge unipersonal, però quan vam veure el tema en un altre projecte des de fora el vam veure clarament".

Així, fa dos anys i mig van decidir posar l'estructura "potes enlaire". "Valoràvem que teníem un equip estable i molt implicat, encara que érem pocs cooperativistes. Decidim fer els dos processos alhora: convidar a tots els treballadors a ser cooperativistes i posar potes enlaire el model de gestió. Alguns obrers van aprofitar aquest moment per a canviar la seva carrera i deixar a Farapi. Tots els treballadors de Farapi es van fer socis en 2019 i 2020 i llavors comencem el camí cap a un altre model".

Les peripècies del model gerencial masculinizado

Han explicat que el model de lideratge únic basat en un gestor és "masculinizado": -Aquest model està generalment molt unit a un home per al qual la seva vida és treball. Construeix la seva identitat amb el treball, la qual cosa defineix la seva manera d'estar en el món. Si eres Gerent, havies d'estar 24 hores i les decisions les havies de prendre tu només". Han recordat els nusos que aquest model de gestió generava en el grup: "Segons el capità, el vaixell es movia d'un costat a un altre. I els buits d'aquest capità havien de ser tapats per aquests remers. No existeix un gerent perfecte i la resta havíem d'estar posant pegats a les seves mancances. Era estressant i podia enfadar-se, perquè estàvem demanant al gerent que fos omnipresent i omnipotent i ningú ho és”. Tenien clar que a ells no els servia aquest model: "A nosaltres no ens defineix només la nostra professió. Aquest model no compartia la nostra forma de vida i no estàvem d'acord amb la necessitat de ser gestors 24 hores i prendre decisions en solitud".

Tenen clar que el canvi té a veure amb el gènere: "Moltes de les transformacions i reflexions que s'han produït no es posarien sobre la taula si tots els treballadors de Farapi no fóssim una sola.

Camí

La reflexió es va plantejar entre tots els treballadors i treballadores de forma molt àmplia: "Com crèiem que anàvem a organitzar-nos, quin tipus de grup volíem tenir, quines coses teníem per a decidir, i quina importància donàvem a cada cosa...". El procés es va iniciar "afusellant la imatge del gerent", sense gestors, i després d'un any, tots dos havien passat de la gerència unipersonal a la gestió col·lectiva.

Primer, van realitzar un cap de setmana junts. "Dues persones es van encarregar de dissenyar tot el procés perquè la metodologia fora participativa... A més de parlar de l'estructura dels farapés, parlem molt de cohesió grupal, d'equip de treball". També emocionalment va ser un intens cap de setmana en el qual es va establir la base d'aquesta intensa jornada: es van definir les línies de treball i es va començar a construir una estructura basada en grups de treball. D'aquesta manera, tots els membres de Farapi es van convertir en part de l'estructura de l'organització.

Sobre aquesta base, cada quinze dies es van anar afinant els apartats concrets. Van acordar i van posar en marxa els punts de decisió, i a mesura que s'anaven desenvolupant, es van adonar que necessitaven un punt de coordinació i així ho van fer. A partir de llavors, la nova estructura es va afinant contínuament: "Tenim clar que, a mesura que anem construint l'estructura, també anirem a desconstruir-la. La clau és construir des de la flexibilitat, no passa res si alguna cosa que hem plantejat no funciona dins de dos mesos, s'aprèn de tot".

En el model de gestió actual, cada grup de treball i línia de treball treballa amb metodologies participatives i tracten d'incorporar la visió de la resta dels treballadors en les decisions dels equips de treball.

Han guanyat habitabilitat: no cal dir-ho a tot

"Acordem que volíem que el nostre projecte fos estimulant, tant a nivell productiu com personal. Hem intentat posar en el centre l'habitabilitat a l'hora de prendre decisions i crear eines pràctiques". Diuen que ho han aconseguit: "El projecte és més estimulant que abans, perquè s'ha eliminat la filosofia del sacrifici màxim que existia en la nostra cultura institucional. I la pròpia empresa és estimulant, perquè hem demostrat que l'empresa continua sent econòmicament viable amb un altre model de gestió: en els últims anys ha donat beneficis. Per tant, és possible trencar inèrcies, fer una transició i ser viable. Encara tenim molta feina per davant i haurem de submergir-nos en una contínua transformació, si no és fàcil tornar a caure en inèrcies”.

Les maneres d'estimular el treball donen molta importància a la sistematització en les seves dinàmiques: "Hem identificat una sèrie de problemes i hem creat eines per a posar les vides en el centre", ha afegit. Per exemple: "Un dels problemes que identifiquem va ser que en nom de la por de facturar poc vam dir que sí a tots els projectes, i hem creat una eina per a decidir a quins projectes sí i a quins no, i en aquesta eina l'habitabilitat té molt pes, mentre que l'aspecte econòmic ha perdut la importància que tenia". En l'eina que han creat per a decidir si o no a un projecte, la proximitat té molt pes, ja que "el viatge amb cotxe d'una hora té la seva influència en l'habitabilitat", així com la motivació col·lectiva, si serà un projecte d'apoderament... "S'han definit els criteris per a la selecció dels projectes. El treball ha de ser estimulant i si no, millor no fer-ho". Consideren que la negativa amb arguments fa una labor pedagògica en els clients: "Potser després d'aquest no, es posa a buscar en el seu entorn més pròxim una cooperativa més pròxima", ha afegit.

Senten el suport de ser un grup de farapinos: "Som un equip compromès amb el que fem i anem plegats. No és una decisió personal, no estem en mans d'una persona. Això alleugereix molt la càrrega per a poder anar tranquil·lament al llit en aquests temps foscos".

FITXA

Cooperativa Farapi

Què fa: El nostre treball es basa en coneixements i mirades multidisciplinàries; Antropologia, Feminisme, Processos participatius i Economia.

Treballadors i socis: 10.

Residència: Donostia-Sant Sebastià.

Contacte: info@farapi.com