Utilizamos les paraules “treballo en equip”, “col·lectiu”, “projecte”, “comunitat”... per a definir el treball de l'economia social transformadora. Com ha afectat a tot això la pandèmia?

ARAITZ RODRÍGUEZ: En el nostre cas, moltíssim. Comencem a aplicar el teletreball de forma concertada dues setmanes abans de la data de confinament. Els ordinadors de la casa també els preparem per a treballar en xarxa, i quan ens van confinar pensem: “Gràcies!”. El plantejament del teletreball venia de la necessitat de conciliar la vida amb el treball, ja que era una demanda constant poder treballar de tant en tant des de casa. Decidim abans del confinament: el teletreball sí, però no tots els dies, perquè en cas contrari es perd la condició de grup i les relacions. La norma que acordem va ser acudir al treball almenys tres vegades per setmana. Va venir el confinament, tots vam haver d'anar a casa i després, quan vam poder tornar a l'oficina, ja no valia el que havíem acordat. D'una banda, perquè cadascun està vivint de manera diferent, perquè condiciona aquesta situació i això condiciona a l'individu; per un altre, perquè les tasques reproductives domèstiques han canviat; i per un altre, perquè es va sentir “ara a readaptar-nos a un altre canvi”, i adaptar-nos a aquest canvi ens ha generat altres resistències. Anar a casa va ser un xoc i tornar a l'oficina ha estat un altre xoc. I no trobem un moment per a reinventar la base que en el seu moment acordem sobre el teletreball. En aquests moments estem parlant de “a la mesura de cadascun” [han utilitzat l'expressió a la carta al llarg de la taula rodona].

GABRIELA RENTERIA: A més, ara no podem estar tots junts en el treball, per l'assumpte del fòrum. Som deu treballadors i només podem ajuntar-nos cinc. Per tant, no existeix un fòrum per a ajuntar a tot el grup, i es nota molt.

EDURNE MENDIZABAL: En el nostre cas cada persona té un lloc especialitzat, i a conseqüència d'això, uns estan molts en els centres, uns altres fan més treball d'oficina, uns altres fan labors d'assessorament aquí i allà… nosaltres també estem a la mesura de cadascun, però en alguns espais hem intentat reunir-nos tots. Això ho ha facilitat el fet que la nostra seu estigui en Iturola [Centre de treball col·laboratiu d'Hernani] i la trobada de Leitzaran amb Haratago per a treballar una dinàmica de grup una vegada al mes. Ja no ens reuníem molt abans, però ara hem donat més prioritat a aquests espais. És complex, fins i tot quan ens reunim cal gestionar la recollida, depenent del mode de portar la pandèmia: totes les finestres obertes, amb mantes... ha tocat gestionar moltes contradiccions i conflictes.

PRUNA ERASUN: Per a nosaltres el principal exercici ha estat mantenir converses permanents des del principi, per a treballar de forma continuada en l'elaboració d'acords en una situació de xoc. La situació ha permès repensar els motlles que teníem: no pot ser com abans, per la qual cosa cal buscar un altre tipus. En les converses que s'han generat s'ha parlat de necessitats. En alguns grups hi ha costum de parlar de necessitats però en molts altres no. I aquesta vegada ha estat imprescindible: “Jo necessito la distància”, o “jo necessito contacte”, o “necessito estar amb tu”, o “necessito més temps a casa per a gestionar la custòdia”.

El que ens ha servit a nosaltres ha estat la flexibilitat. Jo ara passo menys temps que abans en el nostre espai comú, perquè he percebut beneficis en les maneres de conciliar la meva vida personal: he trobat un bon moment des de casa i per a què estic fent.

Però el que ara ens és útil pot ser que dins de dos mesos no ens sigui de cap utilitat. Acordem les coses, però hem de fer entrevistes constantment, perquè anem canviant emocionalment i, per tant, un dia necessitem una cosa i un altre dia una mica més. És lògic, perquè aquesta situació en constant canvi ens afecta molt. Es diu “La vida en el centre” però ja! Què significa això? Al meu entendre, parlar de necessitats i portar-les a les agendes de grup. Almenys això és el que ha portat la pandèmia i la necessitat de moure's, canviar, adaptar-se. I això requereix una inversió en grup i en temps.

A. RODRÍGUEZ: Nosaltres parlem molt en el grup, les emocions tenen cabuda en les reunions... però el problema que veig en aquesta manera de treballar és la dificultat de crear empatia. Jo estic empatat amb l'equip de treball, quan el tinc davant. Quan jo estic en una pantalla i l'altre en l'altra, estem cadascun en la nostra bombolla. Com estem ara és molt difícil treballar en equip, perquè per a poder funcionar en equip és necessari empatia: és una negociació permanent estar en equip. Ens escoltem avui? Sí. Però no puc posar-me en el lloc d'un altre, perquè jo soc aquí, en el meu món. No sé si aconseguir empatia en la forma actual és un repte o cal acceptar-lo és impossible i no es poden reemplaçar totes les coses.

A. ERASUN: Aquesta és una de les coses que és insubstituïble. Una dimensió del grup és molt emocional i es produeix en presència quan sentim el caràcter de “nosaltres”. La vivència de grup, la que li està passant a un, la que li està passant als altres, això no ocorre en les pantalles. Estem perdent moltes coses. És important distingir quines coses són substituïbles, que si es fan a distància poden ser fins i tot pal·liatives, i quins no. I per a cada equip potser hi ha coses que no es puguin substituir, no seran iguals per a tots els equips. Per exemple, la cura dels espais formals i informals: les converses que tenim en el camí d'una reunió també tenen lloc en aquest grup. Això no ocorre en reunions en línia i en la vida d'un grup són molt importants les que ocorren en l'àmbit informal.

R. MENDIZABAL: Els companys i companyes ara ens manem més àudios per mòbil i més llargs: "Com està vostè? jo...". Quan vaig pel camí sento aquests àudios per a saber com estan els meus companys. Però no és el mateix, amb un cafè s'aconsegueix molta més proximitat. Cal invertir molt més amb les tecnologies, no amb el mateix resultat.

Quines són les coses que es poden substituir i quins no?

R. MENDIZABAL: El sentiment “nosaltres”, el sentiment de grup, s'aconsegueix estant junts. En aquest “nosaltres”, en aquest sentiment que anem en el mateix tren, he notat el major canvi.

A. RODRÍGUEZ: Una altra cosa que no es pot substituir és la creació. La nostra manera de crear és afegir alguna cosa a l'aportació de l'altre. Des de la idea d'un se li ocorre alguna cosa més al següent, d'aquí una altra cosa a un tercer... la nostra manera de crear es basa en la construcció col·lectiva. No sento que tinguem la mateixa capacitat de crear en línia, se'ns perd un gran percentatge de potencial a través de la wifi. El que fem en línia, en definitiva, és repartir treballs: “Això cal crear, vostè fa aquesta part, jo aquesta altra part...” i després ajuntar-ho tot.

A. ERASUN: Per a mi la pregunta és la següent: Com estem com a grup? Però com sabrem respondre a aquesta pregunta si no ens reunim? De fet, el grup existeix en interacció. Si no unifiquem la visió de cadascun, no podem veure com estem, i la foto que obtenim mostra com està cadascun dels membres, però no com estem junts.

Nosaltres blindem l'espai col·lectiu per a algunes parts dels processos de treball: si hem fet la creativitat en equip, després podem repartir els treballs, perquè sabem el que estem fent, sabem quina és l'essència; però si no fem la creació junts, es perd el punt de vista.

El doctor G. ERRENTERIA: L'àmbit personal també s'ha allunyat. No sabem què li passa al veí. Abans de la pandèmia coneixia el dia a dia de cadascun dels meus companys. Ara és més fàcil perdre la relació personal, no saber el que cadascun té al cap. I per a construir el grup són necessàries les relacions personals, per la qual cosa potser cal construir altres vies.

A. RODRÍGUEZ: Les formes de comunicació abans més informals s'han perdut, per exemple, les flors de la nostra oficina també ho han notat. M'han confinat deu dies, i tots han regat: els hem ofegat. Amb aquest exemple vull subratllar la importància dels canals informals per a comunicar-se en un grup de treball i les dificultats per a mantenir-los en aquesta situació.

R. MENDIZABAL: En un equip de treball sempre hi ha conflictes, i ara hi ha més, perquè les nostres necessitats personals i col·lectives estan penjades d'un fil. Aquesta situació ens ha posat davant dels nassos molts dels conflictes que abans no vèiem, han caigut els adorns i s'ha vist la realitat vermella. Els conflictes s'han de posar damunt de la taula i acordar com els resoldrem. Però per a gestionar els conflictes, i també per a evitar-los, és molt important estar junts físicament.

Han treballat tots aquests temes de manera conscient en l'equip de treball?

A. ERASUN: Ens hem adonat que en aquesta situació cal donar molt de temps a les entrades i sortides de les reunions. És a dir, a veure com hem entrat i com hem sortit de la reunió. Durant una temporada, gairebé ens ocupaven tot el temps de la reunió! Però si ho fem així, les reunions són molt eficaces, perquè decidim el que cal decidir.

En aquest temps ens ha tocat treballar de manera simplista en els conflictes de moltes empreses, i aquesta situació la porten de manera molt diferent els grups que estan acostumats a fer coses entorn dels conflictes. Quan se li dona lloc al grup, dificultats de comunicació, etc., ens formem i si aquesta situació ens ha enxampat entrenats, podem abordar els conflictes que planteja la nova situació, però si no estem acostumats, és com una gran llosa que ens ha caigut damunt.

A. RODRÍGUEZ: Aquesta situació ha donat lloc a molts conflictes i de manera molt personalitzada, en alguns moments ha estat difícil objectivar que això no és un problema d'un, que pot ser treballat i transformat en aprenentatge a nivell general. Una resposta a aquest problema és que funcioni “a mesura de cadascun”. Neix de la necessitat de donar resposta a la realitat, perquè és l'única manera que hem trobat: som un grup petit i a més feminitzat.

 

Analicemos l'organització “a mesura de cadascun”: Quines són les decisions individuals i de grup?

R. MENDIZABAL: Organitzar “a la mesura de cadascun” té les seves possibilitats i els seus riscos. L'objectiu d'Aukerak és molt interessant per a resoldre necessitats personals i col·lectives, però el grup ha d'establir una sèrie de prioritats. El grup ha de blindar alguns espais i temps amb objectius concrets per a garantir aquest “nosaltres” del grup. Per a això, els límits han de ser molt clars. Dins d'aquest “nosaltres” i dins de la flexibilitat que permet el projecte, cadascun prendrà les seves pròpies decisions i, per tant, les combinacions són moltes. Tot això requereix una important inversió de temps per a comunicar-se en l'equip de treball, per a gestionar els conflictes.

A. RODRÍGUEZ: Només funcionem en determinats centres de treball “a mesura de cadascun”. En les grans empreses no hi ha “mesura de cadascun”! Treballem així en les petites empreses feministes de l'economia social transformadora, perquè la situació és com és, a més de tenir una visió de posar la vida en el centre... És a dir, perquè les grans empreses siguin viables, Farapi o una altra empresa ha de ser “a la mesura de cadascun”. Les grans empreses d'aquest tipus, que tenen un gran impacte en l'ecologia, el masclisme, el capitalisme... segueixen en això de sempre, però nosaltres, la vida, l'economia, l'ecologia...el que respectem ens organitzem “a la mesura d'un mateix”, fa ràbia, fa venir ganes de cridar a aquestes empreses dient “mira, nosaltres treballarem a ‘la mesura d'un’ i tu t'aprofites d'això per a tirar endavant la teva producció, però et passarem una petita factura dient quant és”. És molt injust veure en qui es basa el sistema econòmic, i també en les empreses: aquestes empreses saben que poden tirar, perquè gràcies a les mesures preses per nosaltres i nosaltres, mantindrem l'economia reproductiva. Qui està guanyant el seu benefici? El sistema “a la mesura d'un mateix” està basat en una piràmide.

A. ERASUN: Les converses són fonamentals en els grups: quines decisions cal prendre en aquest grup, si o sí, construïdes des del “nosaltres”? En cada grup la resposta serà diferent. Si no hi ha aquest diàleg, aquesta fluctuació, és a dir, qui respon a les necessitats i com, pot donar lloc a situacions de no supervivència. Per a això es necessiten els límits: quins són els límits que no es poden creuar? Què és el que cadascun no pot decidir per si mateix? Si no es realitza l'exercici de definició d'aquests límits, pot ocórrer que el “nosaltres” desaparegui o no respongui a les necessitats de cadascun. Perquè la situació no garanteix una vida sostenible.

A. RODRÍGUEZ: A mi em falta comunicació externa del grup. Perquè nosaltres negociem en el nostre equip, però l'equip no pot negociar amb la resta del sistema, amb les altres empreses. La crisi de cures s'ha posat de manifest, i és evident que tampoc hi ha equitat entre les empreses. Les grans empreses es recolzen en el sobreesforç d'altres empreses. Malgrat els esforços realitzats per a mantenir un equip sa, el sobrecost és enorme, ja que els desequilibris d'altres empreses els estem solucionant nosaltres.

A més, la idea de posar les vides en el centre està molt distorsionada. Sembla que posar la vida en el centre significa que poso totes les meves necessitats sobre la taula de treball i que els altres m'han de gestionar. I no, darrere d'això de “posar les vides en el centre” hi ha una visió molt més general! Però a vegades abordem aquest tema, deixant de costat tota aquesta visió ideològica, des del “jo” sense parar, des d'una perspectiva molt capitalista.

A. ERASUN: Com si es buidés de contingut?

A. RODRIGUEZ: Completament! La “Cura en el centre” és un concepte de transformació, de revolució, i en el camí, moltes vegades, perdem aquesta visió. El problema de la cura és col·lectiu. Com li respondrem? Quan li responem col·lectivament, llavors sí que estem posant la cura en el centre, des d'un punt de vista de transformació.

R. MENDIZABAL: Penso en la responsabilitat col·lectiva. Satisfer les meves necessitats personals i personals en la xarxa. Necessitem xarxes per a les nostres cures i per a les cures dels nostres amics, fills, etc. En el nostre centre de treball hem de comptar amb una xarxa de suport mutu, però sobretot en l'àmbit professional. També entre les empreses hem d'articular el suport mutu a través de la intercooperació, la cura mútua.

El doctor G. ERRENTERIA: I el coneixement mutu. Si haguéssim parlat fa cinc mesos de com se situava cada projecte enfront de la COVID-19, tal vegada estaríem en un altre punt.

Precisament el manteniment de les xarxes ha estat el més difícil durant la pandèmia, a causa de les mesures sanitàries. Les relacions en el centre de treball han canviat pel concepte de bombolla?

A. ERASUN: Nosaltres decidim des del principi que érem una família. És l'avantatge de ser poc, però va ser una decisió. Cal ser molt explícit en aquest tema, en cas contrari pots esperar alguna cosa i si no n'hi ha, s'agafa un gran cop. La nostra pràctica dels últims mesos ha estat explicitar: com ho necessites, com és per a tu, on ens situem... si no, podem estar vivint entorn de diferents expectatives, i si un no ha considerat a l'equip com la seva bombolla, i un altre sí, només està en la bombolla!

El doctor G. ERRENTERIA: I quan no es treballa per a explicitar, què? Perquè la realitat és que en molts espais serà difícil fer-ho. Com afrontar aquesta situació?

R. MENDIZABAL: És difícil, però si no s'explicita mai se sap què és realment i gestionar el dia a dia suposa una inversió descomunal. Això es compensa amb l'exigència baixa i la cintura dura. Pensant-ho “Endavant, estem vius”. Enguany res tindrà una lluentor especial, n'hi ha prou amb avançar. En el treball, en el temps lliure, en les xarxes... molt menys, enguany és un “molt alt”.

Mirant cap endavant: cap a on anar de l'esquema clàssic de treball anterior?

A. ERASUN: Què és el que ens serveix de l'anterior? Espais comuns, temps i llocs: explicita, decideix i cuida l'essencial d'ells. En pensar en les eines per a aquesta fase, em ve al capdavant la flexibilitat amb molta força: practicar la flexibilitat, però això sí, identificant el nucli i cuidant aquest nucli per sobre de tot. Algunes de les coses anteriors tampoc són beneficioses des del punt de vista col·lectiu: l'acció, l'espai i el temps han de ser superats per una visió transformadora del treball. Això cal tenir-ho clar, perquè la vida no es dona només en les accions, i el treball no es mesura en el temps.

A. RODRÍGUEZ: Em sembla que de moment estem en trànsit: abans era un treball, després va haver-hi una pausa, ara estem construint altres formes de treball, però res està arrelat... el futur està en disputa. Qui marcarà aquest futur? M'agradaria que anéssim nosaltres els que marcarem, els grups que treballem amb una altra perspectiva, els que som respectuosos amb el treball, els treballadors, els temps, els espais... La COVID-19 ha demostrat que qualsevol cosa és possible. Necessitem sinergies: tenim capacitat per a barallar el disputa del futur.

A. ERASUN: Posar en pràctica un model és ja en si mateix guanyar. Encara que amb això no canvien les altres, aquí ja hi ha una victòria.

El doctor G. ERRENTERIA: El que he après en els últims anys és això: podem parlar molt, però si no ho portem a la pràctica, mai canviem res. Quan penso en el drap, sempre penso en aquesta pregunta: En quins projectes vull estar? A què respon? Les decisions personals estan relacionades amb el projecte, perquè si les meves pròpies decisions de respondre a les meves necessitats van en contra de la naturalesa del projecte, el pensaré cinc vegades abans de fer-lo. Cadascun construïm el nostre projecte.

A. RODRÍGUEZ: Per això hem de buscar sinergies per a influir fora d'aquests projectes i no al revés: que les tendències globals externes no condicionin el projecte. Hem d'estar atents al tascó que ens porten en aquesta disputa: el discurs que els equips atomitzats són possibles –si un treballador pot estar als EUA i un altre a la Xina, per a què necessitem treballadors i treballadores d'allí?–, el de cridar “teletreball” a cuidar i treballar als nens i nenes al mateix temps...

A. ERASUN: Això va ser un gran insult a la intel·ligència dels treballadors.

A. RODRÍGUEZ: Si la realització del treball en línia fa que la nostra vida sigui estimulant, cal donar facilitats per a això en els casos en els quals sigui possible. Però hi ha un treball en línia que té altres connotacions i s'està impulsant: perquè és més barat per a l'empresa, porta atomització, t'obliga a treballar a qualsevol hora perquè has de connectar-te amb el treballador que està a Istanbul…

A. ERASUN: Aquesta invasió de l'espai del treballador està sent brutal en moltes empreses de tota mena. S'han pres uns permisos que no existien en cap cas: com l'altre està treballant des de casa, s'ha pres el permís per a esperar que estigui treballant a qualsevol hora. Si l'horari personal no es limita molt clarament, si no es deixa clar que fora d'ell no se li trucarà per telèfon per a dir qualsevol cosa, anem a un horari sense horaris. Això és un pas enrere evident.

R. MENDIZABAL: És important posar-li límits, apagar el telèfon. En el confinament era evident que la jornada s'havia convertit en un poteo, que hi havia estirades i que no podíem més. Aquí vam aprendre, almenys en algunes coses, a posar límits.

Com a societat, hi ha molta incertesa sobre el que ve. És clar que tenim moltes noves necessitats a nivell personal i col·lectiu. Als projectes que hem de tenir en compte les necessitats de la gent, ens sorgeixen moltes oportunitats, però també necessitem a vegades fòrums de debat i reflexió entre nosaltres per a veure quines són les necessitats, d'on ens estan enganyant, com posar límits... està més present que mai la interdependència que ens manté: personal, col·lectiva, professional, laboral, política... Hem d'obrir possibilitats, perquè la incertesa també dona un punt d'il·lusió. Caminant amb molta cura per on ens enganyaran.

 

“BAJAREMOS LA JORNADA DE FARAPÍN A SET HORES”

Araitz Rodríguez:

“En Farapi tenim un repte des de fa temps, baixar la jornada, cobrant i cotitzant el mateix. I hem decidit que ho farem enguany: Baixarem la jornada a 7 hores, de les quals 6 seran hores productives i una hora de descans però en oficina i pagada. També és una manera de reconèixer que els espais informals són necessaris en aquesta època, ja que són necessaris per al grup per a continuar produint de manera saludable. En el nostre cas, l'hora de menjar compleix aquesta funció, ens reunim al voltant de la taula amb humor, parlem del personal, de projectes... El plantejament de la retallada de jornada ha ajudat a treballar de manera conscient i a veure els espais informals com a temes polítics. També és conscient del que s'ha estripat la condició de grup. Esperem que algun dia tornem tots a l'oficina i puguem posar en pràctica aquest plantejament íntegrament".