JUAN FELIX GARCIA. Nik esango nuke gaur egun ez dela errealitatea berrikuntzaren ekonomia. Paradigma aldaketa bat behar dugu, hain justu Euskal Herrian, bertako egitura industriala oso negozio eta teknologia helduz osatua delako. Esperientzia txiki batzuk abiatu dira, baina pauso handiagoak behar ditugu, hemen bizi den jendeak enplegua izan dezan bertan, nahi duen bezala bizitzeko. Urte batzuk beharko ditugu, batik bat beharrezko diren hiru gauza lortzeko:

Lehenik, beharra sentitzeko. Adibidez, Kodak-ek senti dezakeen gose hori bera, konturatzen denean merkatua eskuz aldatzen ari zaiola, jende denak kamara digitala erosteari ekin diola. Uste dut hau erakundeak ari direla bultzatzen. Orain arteko berrikuntza proiektu denak egon dira ekonomia eta gizartea teknologikoki prestatzera bideratuta. Baina uste dut beharra enpresetatik sentitu behar dela.

Bigarren faktorea kontzientziatzea da. Ez da nahikoa enpresariek bakarrik beharra sentitzea, norbanako denek jabetu behar dute: hemen aldaketa bat ematen dugu edo txinatarrek irentsi egingo gaituzte.

Hirugarrenik, aldaketarako prestatu behar dugu. Erakundeak, unibertsitatea... ekonomia berri horretarako prestatu beharko dira.

JOSE RAMON GURIDI. Kontra eginez hasi beharko dut: Nik uste berrikuntzaren ekonomian jada bagaudela. Duela urte asko edo agian betidanik, ekonomia lehiakorra dagoen heinean egon delako berrikuntza, egon delako Ikerketa eta Garapena eta egon delako etengabeko hobekuntza. Enpresa batzuek besteek baino hobeto egin dute eta hauek aurrera atera dira. Baina zein neurritan dago garatua berrikuntzaren ekonomia gaur, orain ulertzen den bezala, eta gertakarien abiadurara egokituta? Lekutan gaude gradu altueneko berrikuntzaren ekonomiatik.

Orain arte garaiak eskatzen zuen neurrian egon da garatua berrikuntzaren ekonomia eta gure gizarteak ez du beharrik sentitzen gehiago garatzeko, eta hori da arazoetako bat, ados nago Garziarekin. Beraz, egon bagaude, baina zein neurritan edo zein gradutan gauden da kontua, batez ere kontutan hartzen badugu gaurko ekonomian lehiakorra izateak suposatzen duena.

ANTON BORJA. Ikerketa eta berrikuntza ekonomian aspaldikoa da oso. 80ko hamarkadatik aurrera, Mendebaldeko ekonomietan aldaketa teknologikoak ugaritu ziren (automatizazioa, informatika), aldaketa ekonomikoak ere bai (produkzioa nazioartekotzea, ekonomiak finantzatzea, merkatu berriak...) eta antolaketan ere eman ziren aldaketak. Justu antolaketen eremuan antolaketa molde zaharrak, hierarkikoak, tailorismokoak, eraldatzen joan dira molde berritzaileagoetarantz (kalitate zirkuluak, lan talde autonomoak...).

Aldaketak azkartu egin izanak eta jakintzak gero eta garrantzia gehiago izateak dakar azken urteotan "jakintzaren ekonomia"z eta "berrikuntzaren ekonomia"z hitz egitea.

Horrek denak bultzatzen du langileria gero eta gehiago inplikatzea berrikuntza prozesuetan, bai prozesuen berrikuntzan, bai produktu, marketing eta antolaketa eremuetako berrikuntzetan.

SABINO AIESTARAN. Ados nago Guridirekin. Berrikuntzaren ekonomian gaude jada. Berrikuntza teknologikoa garatu da, produktu eta zerbitzuetan berrikuntza ematen ari da. Gestioan dago atzeratuen berrikuntza, eta orain enpresak bete-betean sartzen ari gara gestioko berrikuntzan. Baina kosta egingo zaigu, iraganarekiko lotura asko hautsi beharko baitira eta kultura berri bat landu: Lidergo eredua, eta ondorioz enpresa eta langileen arteko harremana eraldatu egin beharko dira.

Langileak lanera joateko sentitzen duen beharraren kontzeptua ere asko aldatuko da, Maslow-ren piramideko goiko erpina, hau da, autorealizazioa da lanean asetuko duen beharra: alegia, piramidearen oinarria den behar fisiologikotik eta piramidearen erdi parean dauden behar sozialetatik, autorealizatzeko beharrera pasako da pertsona, eta uste dut hori jada ematen ari dela. Horretarako ezinbestekoa da pertsonak sortzeko beharra sentitzea. Sormena garatzea pertsona bezala heltzea da, eta horretarako gizakiaren gaitasunak lantzea beharrezkoa izango da, pertsonak prestatzea.

J. F. GARCIA. Prestaketak esan nahi du gaitu egin beharko dugula lan egiteko modu honek ekarriko dituen beharrei erantzuna emateko. Beti prozesu berak egiten ohituta gaude, eta batzutan ezerosoa ere izango da, derrigor eskatuko baitu gauzak egiteko dugun modua birpentsatzea. Nola egiten da erakunde bat, etengabeko aldaketa gestionatzeko gai izango dena? Etengabe birpentsatuko duena zergatik egiten diren gauzak modu batera eta zer gertatuko litzatekeen beste era batera eginez gero? Nola gestionatu hori guztia kaosa sortu gabe, tentsio eta nahasmena ekarri gabe?

J. R. GURIDI. Eta zergatik ez da kaosa sortu behar? Aldaketek ezinbestean dakartzate kaos eta tentsio uneak. Nik uste beharrezkoak direla.

J. F. GARCIA. Bai, baina denok ez gaude prestatuta. Badira langile batzuk oso gustura joaten direnak lanera, badakitelako zehazki lehen minututik azkenekora zer egin beharko duten egun horretan. Nagusia etortzen bazaie galdetzera, ea euren ustez gauzak ondo egiten ari diren, urduri jartzen dira.
Bereziki beste kultura bat duten lekuetan esperimentatu dut hori, esaterako Poloniako taldean, jende bat dardarka jartzen da iritzia edo nola egin eskatzen bazaio. Ez dakizula zer egin pentsatzen dute. Kooperatibetako eguneroko lanean oso arrunta da egiteko moduak planteatzea, eta kasu horietan, langileei aldaketara gonbidatzeak urduritasuna sortzen du.

S. AIESTARAN. Horrek erakusten duena da berrikuntza dialektika baten fruitu dela. Berrikuntza bi hankatan oinarritzen da: batetik, jende kreatiboa behar da, aldaketak dakartzana, Belbin-en esanetan inpultsoreak direnak, baliabideen ikertzaileak, zerebroak, izaeraz sortzaileak direnak. Eta beste pertsona batzuk badira, berezko ezaugarriengatik, iraganarekin gehiago bat egiten dutenak. Eta bien arteko dinamika ezinbestekoa da. Batzuek sortu eta berritu dezatela, eta besteek hori iraganarekin lotu, finkatu dezatela. Dinamika hori gabe, enpresa bat pasiboegia izango da, kontserbakorra, edo aurreratuegia izango da eta horma joko du.

S. AIESTARAN. Berrikuntzaren ekonomiaren alde positiboa da pertsonek parte-hartze handiagoa izango dutela erakundean. Eta jakintza sortuz parte hartzen dutela, horrek dakarrelarik pertsona bezala haztea. Are gehiago, ez da egongo berrikuntza iraunkorrik, pertsonak ez badu sentitzen hazten ari dela. Pertsonen barne motibazio honetan oinarritzen da berrikuntza. Aipatutako balio horiek handiak dira, eta pertsona eta enpresa aberasten dute.

Bai, arriskuak ikusten dizkiot berrikuntzaren ekonomiari. Bat, oso handia, lehen aipatu dudan berrikuntza prozesua eta finkatzekoa bereiztea. Zeren horrela bada, berrikuntzak ez du bat egingo gizartearen errealitatearekin eta ez du jarraipenik izango: su artifizialak izango dira. Oso garrantzitsua da bi pentsamoldeak lotzea: etengabeko hobekuntzarena, kontserbatzaileek oso berezkoa dutena, eta bestetik sormena eta berrikuntza. Beste arrisku bat da ez arretarik jartzea merkatu lehiakorraren eskari edo beharrei.

J. R. GURIDI. Balio handiena, niretzat, berrikuntzaren ekonomiak sormena garatzeko eskaintzen duen aukera da. Horrek pertsonari hazteko aukera ematen dio, baita enpresa eta ekonomiari ere. Honek denak sekulako gogobetetzea sortzen die prozesu horretan parte hartzen duten pertsonei. Eta beraz, gizartearen ongizatea sortzeko modua ere bada.

Arriskuak? Gertakariak sekulako abiadan datozela. Eta ez dela nahikoa ni pertsona bezala sortzailea izatea eta norberaren enpresa berritzailea izatea, baita ere beharrezkoa izango da merkatu bereko besteek baino azkarrago berritzeko gai izatea. Enpresek euren lehiakideek baino azkarrago berritu beharko dute, herri bezala beste herriek baino azkarrago joan beharko dugu, eta hori izango da bizirauteko modua. Hor ikusiko da benetan gure lurraldeak sormena eta ongizatea lortuko dituen ala ez. Arriskua da guk berritu arren besteek azkarrago berritzen badute, atzean geratuko garela.

J. F. GARCIA. Berrikuntzaren ekonomiak duen balioa da herria egiten ari garela. Lehiakorragoak izan behar dugu, geroz eta azkarrago doan lasterketa honetan berehala zanpatzen baitzaituzte. Adibideak jar daitezke: plasma telebistak esaterako. Enpresa handiek sekulako dirutza inbertitu dute teknologia horietan eta orain arazoak dituzte egindako inbertsioa berreskuratzeko, beste enpresa batzuek jan egin dituztelako eta prezioa izugarri jaitsi delako.

Niretzat arriskua anestesiatzea da. Gehiegizko ongizateak lokartuarazi gaitzake. Oso lehiakorra, aitzindaria, berritzailea eta puntakoa izatea oso interesgarria da, baina lasaitasun eta konformismo kultura sortu dezake. Zertarako nahi dut gehiago olatu-aparretan banabil? Baina Guridik zioen moduan, hau abiadura handian doa, garapen zikloak gero eta motzagoak dira. Gaur olatuaren txanpan joan zaitezke, eta bihar hondar azpian egon. Arrakastak ez hiltzeko modua egin behar dugu. Lehiakorrak izan behar dugu, baina era berean tentsio pultsuari eutsi.

A. BORJA. Berrikuntzaren ekonomiaren alde ona da produktibitatea eta kontsumoa hazten direla Mendebaldeko ekonomietan, eta beraz, euskal ekonomian ere bai. Eta behar berriak sortzen direla herritarren sektore hazkorretan.

Baina, bestalde, mantendu egiten dira baztertutako klase sozialak eta herrialde garatu eta txiroen arteko diferentziak ez dira gutxitzen, handitu baizik. Eta sintomatikoa bada, era berean, berrikuntza eta garapen jasangarria bateragarriak izanik ere, ez dela konbergentzia hori gauzatzen ari, Kyotoko protokoloa betetzen ez duten hainbat herrialdeetan ikus daitekeen bezala.

S. AIESTARAN. Nik argi dut pertsona denak ez direla sortzaileak. Denek ez dute sortuz gozatzen. Autorealizatzeko beharra ez da bera pertsona guztietan, ezta gutxiago ere. Badira pertsonak beti egin diren gauzak gero eta hobeto eginez gozatzen dutenak. Ingeniaritza eskolan, adibidez, horixe da lantzen dena, sistema hobetzea, eta hauek berrikuntzak kontraoinean harrapatu ditu. Sistematizatzeko gaitasun horri sormen ingenioa lotzen zaionean emaitza zoragarria da. Baina denek ez dute sormen beharra sentitzen, eta gainera ez dute zertan denek sentitu, onena biak batzea baita. Izan ere, hori da sormenaren eta berrikuntzaren arteko aldea: sormena norbanakoena da, baina berrikuntza talde-lana da.

J. R. GURIDI. Lan denak al dira hazleak? Pertsonaren arabera. Berrikuntzaren ekonomiak pertsona denei ematen die aukera sortzaile izateko. Beste gauza bat da bakoitzak zer egiten duen bere bizitzarekin. Zer lanek laguntzen didate pertsona bezala garatzen? Nire bizi proiektuarekin bat datozenek. Zorionez, gaurko enplegu egoerak aukera ematen digu bakoitzak aukeratu ahal izan dezan berari hobeto doakion lana. Eta enpresek erne ibili beharko dute eta bere langileen bizi-proiektuekin bat datozen baldintzak eskaini, bizi-proiektu horietara egokitu. Enpresak langileari eskaintzen diona langilearen bizi-proiektuarekin zenbat eta baterago etorri, langileak orduan eta gehiago errendituko du, eta langileak bere gaitasunetik gehiago jarriko du lanean.

Zein langilek izango duten aukera hori? Denek. Hazteko aukera hori ez zaigulako emango, landu egin beharko dugu. Lan munduak ematen dizkigun aukeren artean bilatu beharko du bakoitzak berea. Era berean, lan horietarako prestatu egin beharko du etengabe pertsonak, zeren norberak nahi duen lanak eskatzen duen prestakuntza era batekoa izango da gaur, eta bihar agian beste era batekoa. Horregatik izango da hain garrantzitsua bizi osoko ikasketa. Eta bestalde, norberak bizitzaren une bakoitzean bilatzen duena ere desberdina izan liteke, mota bateko lanetatik beste mota batekoetara aldatzea nahi izan dezake.

J. R. GURIDI. Berriro diot berrikuntzaren gradu kontua dela. Gaur gaurkoz berrikuntzaren ekonomia garatuta dagoen neurrian badira horrelako kasuak, baina berrikuntzaren ekonomia zenbat eta garatuago egon, lan horiek ez dute lekurik izango.

S. AIESTARAN. Errepikakorrak diren lanak robotizatu egingo direlako.

J. F. GARCIA. Gauza bat da berrikuntzaren kultura eta hortik etor daitekeena, eta bestea da lanak eta lanak daudela. Eta badira lan onak eta txarrak. Datu bat: trago bat hartzera joanda, nik lehen euskaraz eskatzen nuen Arrasateko tabernetan, eta orain gazteleraz eskatzen dut, barraren atzean dauden pertsonak, dituzten baldintzak izanda, ez direlako lehen zeuden berberak. Inori ez zaigu gustatzen larunbata eta igandetan lan egitea. Lan baldintza horiek ere hor daude eta konponbidea eman behar zaie.

Enpresa mundutik nator, baina kooperatiba batetik ere bai. Eta badakit kooperatibek zenbat borroka egin behar dugun gure konpetentziak egiten duena ez egiteko. Lan baldintzek ematen diete konpetentziakoei produktibitate maila handiagoa, batere berritu gabe ere. Alegia, berrikuntza maila berarekin, konpetentziak sekulako aldea ateratzen digu. Ea berrikuntza maila bat lortzen dugun, denok aukera izan dezagun nahi ditugun lan baldintzak lortzeko. Baina argi dago merkatu librean gaudela, eta aldamenekoak denda gaueko 00:00ak arte irekita badu, bada agian nik ere ireki beharko dut.

S. AIESTARAN. Sormena estilo kognitiboekin lotzen dut, estilo intelektualekin, arazoei aurre egiteko moduekin. Batzuei, arazoen aurrean betiko konponbidea erabiltzea gustatzen zaie. Eta badira konponbide berriak bilatu behar dituztenak. Eta beste pertsona batzuei gustatzen zaie jendearekin elkartzean konfiantza giroa sortzea. Horregatik oso garrantzitsua da pertsonen gaitasunak ezagutzea eta garatzea, eta ez denak berdin tratatzea. Pertsonen gaitasunak oso ondo bereizi behar dira. Denak dira oso desberdinak eta denak dira beharrezko. Txindurrien moduko langileak oso beharrezkoak dira, eta baita obsesiboak ere, egindako akatsen gainean beti alarma pizten ari direnak. Bakoitzak bere funtzioa betetzen du, eta hori deskubritu behar da eta berezko hori garatzearekin batera, bere-bereak ez diren gaitasunak ere, ahal den neurrian, garatzen lagundu.

J. R. GURIDI. Aiestaranek esandakoarekin erabat ados nago, baina pertsona batek, ingurune batean edo bestean egonda, barruan duen dena hustuko du lanean edo ia ezer ez. Ingurutik jasotzen duenak norberari asko esaten dionean, eta bat datorrenean norberaren izaera, pentsakera, eta bizitza proiektuarekin, orduan husten da erabat. Ingurune horretan sortzaileagoa izango da.

J. F. GARCIA. Nik uste aldaketaren iturria zera dela, langile bakoitza bezeroari zuzentzea. Zer eskatzen dit bezeroak? Zergatik salduko diot zerbitzu hau, niri gustatzen zaidalako edo bezeroak zerbitzu honen beharra sentitzen duelako, abantaila konpetitibo handia ikusten diolako? Gure kasuan, esaterako, hobekuntza taldeetan, langile denek egin ditzakete proposamenak, zeren esaterako, muntaia lanean ari denak jakin dezake zer sentsazio emango dion egiten ari denak bezeroari. Bezeroari zuzentzea aldaketarako motorra da. Bestalde, gauzak aldatzen dira, ez dagokiguna egiten dugulako, baizik eta dagokiguna baino zerbait gehiago egiten dugulako. Ez dakit horri inkonformismoa deitu, edo nola izendatu. Ukitu hori eskatuko nuke. Bakoitzak pentsatu behar du, dagokion mailan. Eta merkatua gehiago ezagutzea ere ez legoke gaizki.

J. R. GURIDI. Berrikuntzaren ekonomia zenbat eta gauzatuago egon, pertsonaren rola funtsezkoa izango da. Pertsona pertsona gisa, osotasunean, enpresaren zentroa izango da, hori izango delako pertsonaren sormen gaitasun agortezina baliatzeko modu bakarra. Egun pertsonaren sormen gaitasuna oso gutxi erabilia dago. Sormena garatuko duen egoera horretan, pertsonak sekulako asetasuna lortuko du, ez da esplotazio bide bat izango. Eta planteamendu hau ezinbestekoa da gainera, hau garatzen dugun heinean izango dugulako ekonomia berritzailea, enpresak estadio batean edo bestean egongo dira, eta herri lehiakorra izango gara. Baina lehiakortasun hori ez da pertsonak esplotatuz lortuko, alderantziz, sekulako gogobetetzea lortuko da gizartean.

S. AIESTARAN. Ni ere ados nago bezeroari zuzendu behar zaiola enpresa osoa. Pertsona berritzailea inguruko eskarian pentsatzen aritzen da. Izatez berrikuntza osoa dago gizartearen eskarien zerbitzura. Ikusi ditudan ikerketa denetan ageri denez, berrikuntza oso lotua dago zentzu sozialari, inguruko beharrekin bat egitearen sentimenduari.

J. R. GURIDI. Bezeroa ez da bakarrik une honetan enpresa batek duen bezeroa. Berrikuntzaren ekonomian oso garrantzitsua da merkatu horretako bezeroei adi egotea, nahiz eta gureak oraindik ez diren. Eta ez du bere merkatuari soilik begira egon behar: enpresa batek pentsatu behar du, gizartean behar berriak sortzeko gai bada, besteekiko abantaila izango duela, behar horien konponbidea ere enpresa berak izango duelako. Produktuak eta zerbitzuak besteek baino lehenago sortu behar dituela, alegia, horrela, merkatu berriak sortuz.

J. F. GARCIA. Zer pasako zitzaien burutik Ryanair konpainiakoei, «0 kostuko hegaldiak» atera zituztenean? Ziurrenik, bere beharrak erantzun gabe zituen bezero mota batengan pentsatuko zuten: Bada jendea bidaiatzea eta lekuak ezagutzea atsegin duena eta baliabide ekonomikorik ez duena, edo agian joan nahi duen lekura iristeko trenik ez duena. Balio-katea berrikusi dute, dirua non xahutzen zuten aztertu eta beste era bateko eskaintza egin dute: bezeroak ekarri beharko du bokadiloa etxetik, baina horrela ez du hegazkineko otordurik ordaindu beharko.

S. AIESTARAN. Prozesua zirkularra da. Enpresak produktu berriak sortzen ditu, gizartearen beharrei aurre hartuz. Baina era berean, ongi aurreikusi behar du etorkizunean etorriko dena, bestela porrot egin baitezake. Batzuetan enpresek produktu berriak sortzen dituzte, jakinda pertsonen beharrak aldatuko dituela horrek.

J. F. GARCIA. Esaterako, atera berri dugun "Driron" produktuak arropa lehortu eta lisatu egiten du. Merkatuak ez du arropa lisatzen jardun nahi, edo oso gutxi dira arropa lisatu nahi dutenak, eta beraz, behar bat ikusten da. Arriskua hartu dugu, produktu berri bat lehenik ulertarazi egin behar baitzaio gizarteari, ezagutzera eman. Denek badakite garbigailu bat zer den, baina ez dakite honek zertarako balio duen, zer emaitza ematen dituen... Telefono mugikorrena bezalako fenomeno bat izango dela espero dugu, abantaila konpetitiboa argia delako.

A. BORJA. Merkatua eta gizartea ez dira autonomoak, elkar eragiten dute. Batetik, merkatua gero eta konplexuagoa da eta gero eta gehiago parte hartzen dute erakundeek berau erregulatzeko, eta bestetik Mendebaldeko gizarteen garapenak, eta horren barruan euskal gizartearenak, gero eta exigentzia eta erronka sozial handiagoak planteatzen dituzte. Behar hauek bultzatzen dute etengabe berritzera, teknologia garatzera (gero eta telefono mugikor gehiago erabiltzea adibide nabarmena da). Beraz, merkatuak bakarrik ez du garapen teknologikoa bultzatzen.

Baina, aldi berean, produkzio sektore batzuetan multinazionalek teknologiaren eta produkzioaren ia monopolioa dute. Horrek zer dakar? Bada teknologikoki garatu zitezkeen aukera guztiak garatu beharrean, alor bakarrera mugatzea. Adibide garbia energia sektorea da. Hainbat hamarkadatan energia nuklear "beharrezkoa" garatu da eta aldiz, eguzki energia, eta beste energia alternatiboen garapena, interesatuki atzeratu egin da. Gaur egun energia berriztagarriak gero eta eremu zabalagoa hartzen ari dira. Zergatik? Merkatu berri bat ikusten delako, eta ingurumen exigentziak askoz zorrotzagoak direlako duela 25 urte baino. Sektore batzuetan dena ez da kontatzen duten bezain neutrala.

J. R. GURIDI. Ados nago, sektore batzutan interes ekonomikoek esku hartzen dute. Baina nik uste bi norabideetan ematen dela prozesua. Badira aldaketa teknologikoak aldaketa sozial handiak dakartzatenak. Esaterako, Ulma enpresaren «packaging» sistema berria: enpresa horrentzat, berak egiten duen produktua ez da enbasatzen duen makina soila. Helburua da haragi-barazki-arrain... beharrak dituen bezero bakoitzari soluzioa aurkitzea. Sekulako iraultza da, Oñatiko enpresa batek asmaturiko gailuak merkatuko banaketa sistema dena aldatzen lagunduko du.

Baina beste batzuetan, gizartearen beharrek eragiten dute produktu eta zerbitzuen teknologiaren garapena. Adibidez, gure herriaren bilakaera demografikoarekin, jende helduaren proportzioa eta ezintasun fisikoak dituztenena haziz doa. Familia egitura ere aldatu egin da, lehen adinekoak etxean zaintzen ziren eta etxe berean bizi ziren 3-4 belaunaldi. Hori aldatu den heinean, behar berriak sortu dira gero eta luzaroago bizi diren pertsona horiei erantzuteko, eta honek teknologikoki garatzeko eremu berriak zabaltzen ditu. Urte gehiagoz autonomoak izateko, denbora gehiagoz formatzeko eta informatzeko aukera izan dezaten, espiritu gazte hori mantendu dezaten, aukera ematen dute teknologia berriek.

Aukera teknologikoak zabaldu zituen baita ere Dorre Bikien erorketak, duela 5 urte. Hor ikusi zen horrelako gertakari bat, edo esaterako, sute bat gertatzen bada 20 solairutik gorako eraikinean, zer gertatzen den irten behar duen jendearekin eta suhiltzaileen lanarekin. Ez dago jendea ateratzeko modurik, igogailuak gelditu egiten dira, eta suhiltzaileek ezin dute behar bezala iritsi. Bada enpresa bat egoera horri irtenbidea aurkitu diona, baina zergatik? Arazoa larritu egin zelako. Gipuzkoan bertan ere 13 solairutik gorako eraikin dezente badira, eta ikusiko genuke suteren batek harrapatuz gero zer kalte eragingo liekeen, suhiltzaileen eskailera 7. edo 8. solairura baino ez baita iristen. Hurrengo egunean bertan, lehen mailako behar soziala bailitzan sentituko genuke, eta erantzun bila hasiko ginateke.

A. BORJA. Gaur egun lau antolaketa eredu definitu ditzakegu. Bata, eredu funtzionala, taylorista, hierarkizatua, non enpresa funtzioka eta oso zurrun dagoen antolatua. Bigarrena, prozesutako antolaketa edo produktutakoa: hierarkia prozesuaren inguruan antolatzen da, garrantzia emanaz bezeroari zuzentzeari. Hirugarren ereduan, proiektuka lan egitean, hierarkia gutxiago dago eta talde lana eta berrikuntza sustatzen da. Azkenik, sare lanean oinarritutako antolaketa dago, non antolaketarako flexibilitatea dagoen, baita negozio ildo berriak garatzeko ere.

Euskal kasuan esperientzia anitz dago: Batetik, INCRESS aholkularitzak azterketa bat egin du, euskal enpresetan parte-hartzea bultzatzeko faktore klabeak aztertzeko. 16 enpresetan egin da azterketa, batik bat industrialetan, 20 eta 400 langile artekoetan. Aztertutako enpresen %20ak baino ez du praktikatzen lidergo eraginkorraren eredua, eta beraz, nagusi diren lidergoak bestelakoak dira, hala nola, lidergo familiarra, zentralizatua, paternalista eta dispertsoa. Enpresen heren batean ez dago proiektu konpartiturik, enpresa gehienetan ez dago komunikazio eraginkorrik eta enpresen %20ak baino ez du baloratzen asko talde lana.

Beste esperientzia batzuk ere badira; Irizar, Ulma, Maier, Bellota eta abarrenak, non parte-hartzea eta botere birbanaketa garrantzitsuak diren, hau hainbat modutan islatzen delarik: lan talde autogestionatuak (151 Irizarren), konpainia txikiak Ulman, hobetaldeak, olatxuak, eta abar. Lan taldeak produkzioan sortu daitezke (hauek dira zabalduenak) baina baita administrazio eta komertzioan ere. Produkzioko lan taldearen kohesioa talde honek produktuen, prozesuen eta proiektuenganako duen "jabetza" zentzutik elikatzen da, eta askotan inbertsioen gaineko erabakiak hartzeko gaitasuna ere badute.

Esperientzia mota hauetan zuzendaritza taldearen egitekoa testuinguru bat sortzea da. Testuinguru horretan, forma autoantolatuek eta autoarautuek erreleboa hartu behar diete forma burokratikoei. Esanguratsua da entzutea Maier-reko gerentziako kideei eta Bellotako ingeniariei, euren enpresan egindako aldaketarik garrantzitsuenak kulturalak izan direla, balio eta jarrerenak, eta ez hainbeste hobekuntza teknologiko-produktiboenak (hauek agerikoak diren arren).

J. R. GURIDI. Pertsonak protagonista izan behar du berrikuntzaren ekonomiako enpresa berri horretan. Autonomia izan behar du eta fronteko lehen lerroan egon. Erabaki ahalmena izan behar du eta iritzia emateko eta erabakiak hartzeko askatasuna.

Zein da zuzendaritzaren egitekoa? Irakurri berri dut Richard Boyatzis-en azken liburua, Resonant Leadership -Deustuko unibertsitateak Liderazgo Emocional izenburuarekin itzuli berri du-. Honek lidergorako beharrezkoak izango diren hiru gai planteatzen ditu, eta nire ustez, zuzendaritzak hiru pauso hauek eman edo ez eman, horren arabera garatuko da berrikuntzaren ekonomia goi mailaraino, edo erdipurdi. Hiru gaiak hauek dira:

Kontzientziazioa. Ezagutzea, kontziente izatea. Hasteko, liderrak bere burua ezagutu behar du, inguruko jendea, erakundeko jendea, eta negozioa garatzen den testuingurua.

Esperantza da bigarren gaia. Erakunde bateko liderrak amesteko, goi mailako helburuak izateko duen gaitasuna da. Honekin lotuta dago amets horietan sinestea, eta azkenik, besteak amets horretarantz zuzentzeko, lotzeko gai izatea.

Azken pausoa erakundeko jendeak behar edo nahi duena ulertzea litzateke. Entzumen aktiboa egitea, enpatia lantzea. Ondokoei emozionalki ere zer gertatzen zaien adi egotea. Eta hauei erantzutea. Besteak zerbitzeko jarrera hori behar du liderrak.

S. AIESTARAN. Ados nago lidergo mota horrekin. Baina horrek lotuta joan behar du pertsonengan eman beharreko aldaketa handiarekin. Pertsonek gai izan behar dute ardurak beregain hartzeko, konprometitzeko eta elkar ezagutzeko. Harremana liderra eta jarraitzaileen artekoa da. Lider handi batek talde batean arrakasta izan dezake eta beste batean porrot egin. Zergatik? Talde batean ez duelako jarraitzaile egokirik eduki.

Boterea banatzeko sisteman aldaketa handia etorriko dela ikusten dut, boterea konpartituagoa izango da. Ez nuke esango erabakiak norbanakoen esku egongo direnik, bakoitzaren egitekoak edo lanak bakoitzak erabaki ahal izango ditu, baina erabakiak normalean taldean hartuko dira.

Baina niretzat, aldaketarik handiena kontratu psikologikoan emango da, alegia pertsonaren eta erakundearen arteko harremanean. Kontratu hau bi zutabetan oinarritzen da: alde batek eta besteak dituen espektatibak, eta elkarrenganako konfiantza. Gaur egun asko jaisten ari da langileek erakundearengan duten konfiantza, erakundeek ez dutelako betetzen agindu zutena. Kontratua sinatzerakoan gauza batzuk idatzita uzten dira, soldata, lan-orduak... baina beste gauza asko ez dira idatzita uzten, jakintzat ematen dira, adibidez segurtasuna, jarraikortasuna edo egonkortasuna. Eta hori gaur egunean ezin da bete, beraz, kontratu psikologikoa hautsi egin da. Berriro kontratu hori eraikitzera jo behar da.

J. F. GARCIA. Edo beharbada testuingurua da aldatu dena. Duela 30 urte kontratua sinatu zuenak, baldintza batzuetan eta egoera batean sinatu zuen. Orain konturatzen da bere lanpostuak egun eskatzen duena beste zerbait dela, eta beharbada, bera ez dagoela prestatuta hori egiteko. Ingelesa da kasua: Orain 30 urte oso gutxik hitz egiten zuen, eta gaur egun tailerreko jendeak ere badu interesa, balitekeelako bihar edo etzi bere hizkuntza ulertzen ez duen talderen batekin lan egitea.

Uste dut lidergorako klabeak aldatu behar ditugula eta emozioen mundua dela bidea. Ulertzea aipatu da, enpatia... Parte-hartzea garatu behar da eremu guztietan. Kapitalean parte hartzen ohituta gaude. Laneko parte-hartzeaz ere asko hitz egiten da. Baina zuzendaritzan parte hartzea ere oso garrantzitsua da, eta horretan kooperatibek zeresan handia dute. Pertsona gustura sentiaraztea delako bakoitzaren onena baliatzeko aukera. Ni garrantzitsu sentitzen banaiz, erantzukizunak ditudalako eta besteekin taldean gauzak eraikitzen ari naizelako, motibazioa oso desberdina izango da. Jendea ez dago betiko eskemarekin, alegia, nik agindu eta zuk bete, aritzeko prest.

A. BORJA. Parte-hartzeaz eta, oso era positiboan ari gara hizketan, eta kasu onak baino ez ditugu hartzen kontuan. Pertsonen parte-hartzea enpresa berritzaileetan multinazionalek eta enpresa txikiek bultzatzen dute, eta gogoratu behar dugu parte hartzeko eta inplikatzeko modu asko daudela. Nik uste dut orokorrean, bi parte-hartze eredu bereizten direla:

Kasu askotan langileei inplikazio produktiboa eskatzen zaie, giza baliabideen gestio parte-hartzailearen bidez. Honekin bilatzen dena da langileek, bere lana erregulatzeko autonomiaren bidez, konflikto laborala gutxitzea eta lanpostu horren produktibitatea hobetzeko bere ezagutzak mugiaraztea. Hori bai, enpresaren zuzendaritza batere ukitu gabe. 60-70-80-90eko hamarkadetako esperientzien ondorioz, sindikatuek eta gainerako langile eragileek ez dute "parte-hartzea" hitzaren bidez gehiago zukutzerik nahi.

Ikuspegi honen aurrean, badira beste esperientzia batzuk, baita Euskal Herrian ere, zeinetan langileen parte-hartzea enpresako boterea birbanatzera iristen den, eta parte-hartze hau ez da lanpostura bakarrik mugatzen, enpresaren helburu eta estrategiak sortzeraino doa. Hori gauzatzeko badira erreminta desberdinak. Adibidez, Ulman erabiltzen duten foroa, departamentuka egiten diren batzarrak...

Eredu hau zabaldu daiteke egun Euskal Herrian dauden 15-20 enpresetatik gehiagotara? Zabaldu daiteke ehundura produktibo osora? Zer baldintza behar lirateke hori gauzatzeko? Aditu batzuk hainbat tresna proposatzen dituzte parte-hartzea enpresan txertatzeko: karisman oinarritutako lidergoaren ordez, lidergo konpartitua egotea beharrezkoa da. Proiektu konpartitu bat behar da, enpresaren misioa, bisioa. Eta zuzendaritzak hori bultza egin behar du. Komunikazio sistema garatu behar da. Talde lana, konpetentziakako gestioa eta etengabeko formazioa garatzea, baina formazioa ez lanen alde teknikoa bakarrik lantzeko, enpresaren estrategia ere bai, hauek ulertu dezaten zein den euren enpresaren estrategia eta bertan parte hartu dezaten. Autonomia eta antolaketa kooperatiboa ere garatu behar dira. Lanean ez badira alderdi hauek denak lotzen, sinergia sortuz, ez da benetako dinamika berritzailerik lortzen.

J. R. GURIDI. Egin duzun erreferentziari erantzunaz, 20 urtean aipaturiko zenbat errealitate izan ditugu Euskadin? Oso gutxi. Horregatik diot zerbait garatua badugula, ez gaudela berrikuntzaren 0 graduan, gauza berritzaile asko egin dira hemen, eta ibilbide bat egina dugu, baina goi mailara, 100eko gradura iristeko bide ikaragarria dugu egiteko. Esperientzia gutxi daude, eta daudenak zer gradutaraino garatu dira? Zer gradutan gaude? Honek esan nahi du hobetzeko aukera handiak ditugula.

J. F. GARCIA. Hau dena eraiki behar dugu baina gauden pertsonekin, ez aukeratuko genituzkeen pertsonekin. Proiektu sozio-enpresarial bat katalizatzen jakin behar da bertako testuinguruan, ez dugu jendearen izaera aldatuko. Jendeak sentitu behar du horrela funtzionatuta onura batzuk ateratzen direla. Soldata bila bakarrik doan jendea beste funtzionamendu honetan sartzen asmatu behar dugu, eta horretarako modu bakarra proiektu erakargarriak eskaintzea da, pertsonak busti daitezela orain baino gehiago.

S. AIESTARAN. Kultura postmodernoa ez da azkenekoa. Kultura indibidualista eta ongizatean oinarritutakoa, asebetetze berehalakoa bilatzen duena... hori dena aldatzen hasi da. Indibidualismoaren kritika azaleratzen ari da, gizarte kooperatiboago baten beharra ere azaltzen ari da. Lehiatuz kooperatzeko beharra sentitzen da, ez baita ahaztu behar sortzen ari garen berrikuntzaren gizartea oso-oso ebaluatzailea izango dela, etengabe ebaluatuko duena. Askatasuna bai, baina etengabeko ebaluazioa ere egongo da. Kooperazioa lehiakortasunarekin konbinatzen asmatzea izango da gakoa. Lehiak ez dezala kooperazioa hautsi. Eta kooperazioak ez dezala lehia trabatu. Horregatik diot kultura postmodernoaren osteko kultura sortzen ari dela.

A. BORJA. Egia da jende bat jada nazkatuta dagoela indibidualismoarekin. Uste dut beste klabe bat efizientzia dela. Eredu onak dira balio kooperatiboei eutsiz gainera, efizienteak direnak. Efizientziarik ez badago, gainerakoa alferrik da. Eta adibideek erakusten dute antolamenduko aldaketek produktibitatean balio bera edo altuagoa lortzen dutela aldaketa teknologikoek baino. Baina horretarako kontsentsu bat behar da enpresan, protagonistek kolektibotik tira egin behar dutela, ez du balio lege dekretuz jartzea.

A. BORJA. Nik uste dut parte-hartzearen kontu hau dena ez dagoela dinamika instituzionaletatik kanpo. Ezin da egon gizarte bat enpresan parte-hartzailea dena, parte-hartzearen kontzientzia sozialik ez badago. Instituzioek dinamika parte-hartzailea bultza behar dute enpresetan. Pertsonak ez garenez konpartimentu estankoak, enpresan parte-hartzearen alde dagoenak parte hartu nahi izaten du herrian, festetan eta politikan. Pertsonek enpresetan partehartzeko espiritua izan dezaten nahi badugu, horrekin bat datorren ekintzak burutu behar dituzte instituzioek. Azken finean demokrazia partehartzailea, zeina demokrazia ordezkatzailea baino harago doan, ez da enpresa barruan bakarrik bultza behar (partehartzearen bidez), baizik, gainerako esfera publiko, instituzional eta sozialetan ere garatu behar da, dinamika partehartzaile hori hainbat gizarte eremutan islatu dadin.

Argi dago helburu horretatik nahiko urrun gaudela, baina komeni da bide horretan aurrera egitea, eta erakundeek eredu izan behar dute eta benetako partehartze dinamika bultza.

Egin behar ez denaren eredu aipatu daitezke Zientzia, Teknologia eta Berrikuntzako EAEko hainbat plan, zeinek zuzenean eragiten duten bertako dinamika produktiboan: hauetan ez da agente ekonomiko eta sozialen partehartze handirik egon (nahiz eta binkulanteak ez ziren kontsultak egin diren). Batez ere, ez dute parte hartu sindikatuek eta bestelako erakundeek (unibertsitateak esaterako). Eta onartu berri den "Lehiakortasun Plana 2006-2009"an, nahiz eta pertsonek enpresaren eta ekonomiaren dinamikan duten garrantziari buruzko erretolika asko erabili, esanguratsua da plan hau sortzean ez direla sindikatuak kontuan hartu eta ez direla baliabideak jarri enpresetako antolakuntza aldaketa bultzatzeko.

J. R. GURIDI. Ados nago erakundeek partehartzaileak izan behar dutela esaterakoan. Eta hortik lekutan gaude. Erakundeetatik exenpluaren bidez predikatu behar dute besteek egin behar dutena. Hori beharrezkoa ere izango da gizarte berritzailea izan nahi badugu.

A. BORJA. Ikusten ditut aldaketak egungo enpresetan, baina lehen esan bezala, lege dekretuz egiten direla uste dut. Hemengo enpresen kasuan, enpresa ertainak eta txikiak egokituago edo gertuago daudela esango nuke. Informatika eta zerbitzuen eremukoak dira aipatutako antolaketa ereduak garatzen ari direnak. Ez bakarrik kooperatibak, gustu eta afinitateengatik elkartzen diren jendeek sortutako enpresak ere ildo honetan doaz, gurasoengandik jaso duten giro hierarkikorik atsegin ez dutenak, nahiz eta benetan gutxi diren.

Euskal Herrian, gaia ikertu dutenek aipatzen duten moduan, ez dira 20-30 enpresa baino gehiago izango antolaketa forma "horizontalak" eta boterearen benetako birbanaketa jarri dituztenak. Kooperatiben munduan ere ezberdintasun esanguratsuak daude Irizarrek daraman dinamikaren eta beste kooperatiba batzuenen artean.
Baina badago kontzientzia eta kezka eredu hau beste enpresetara zabaltzeko, enpresan langileen parte-hartzea bultzatzeko bideak bilatuz.

J. R. GURIDI. Uste dut kontua ez dela enpresa handiak edo txikiak eta publiko edo pribatuak diren. Aukerak denek dituzte. Kontua berrikuntzaren ekonomiaren klabeak zein diren argi edukitzea eta aldaketak ezartzen ausartzea da.

J. F. GARCIA. Ausartu eta kultura askoren kontrako aldaketak eragitea.

J. R. GURIDI. Uste dut horrelako proiektuentzako negozio aukerak badaudela. Eta hori garatzen ez bada, merkatuak hitz egingo du. Eta berrikuntzako ekonomian behe mailan edo ez daudenen mailan bukatuko dugu.

J. F. GARCIA. Klabeetako bat flexibilitatea da. Enpresa helduetan jendea ohituta dago hasieratik bukaerara, prozesu osoa bera egiten. Modu tradizionalena hori da, eta esaiozu hor ohituta dagoenari, halako pieza egiteko beste halako enpresarekin aliantza bat lotu dela eta aurrerantzean ez duela hori egin beharko, beste batek egingo duelako. Batez ere edadetuentzat aldaketa handia da, gazteek aldiz, berehala ulertzen dute eurak halako eremutan adituak direla, eta internetez, ezagutu ere egiten ez duten enpresa batekin aliatu daitezkeela. Aliantza natural horrek esan nahi du onartzen dugula norberak ez duela dena egiten, zati bat bakarrik egiten dugula guk, eta beste batzuekin bat egiten dugula proiektua osatzeko.

S. AIESTARAN. Bada gazte jendea aldaketa horretan batere ongi sartzen ez dena. Bistakoa da erabilera teknologikoa askoz gehiago menperatzen dutela gazteek. Eta esan beharra dago baita ere, adinak, normalean, aldaketa zaildu egiten duela. Baina bada jendea adinean aurrera eginagatik oso sortzailea dena.

J. R. GURIDI. Ez da adin kontua, mentalitate irekia izan edo ez da gakoa.

J. F. GARCIA. Sinbiosia ere ematen da, haize freskoa den gazte jendea (harremanak, berrikuntzak... balio erantsia ekartzen duena) seniorrekin elkartzen da, eta elkar oso ondo ulertzen dute. Badira, gazte jendea bere desberdintasun denekin onartzen duten seniorrak eta helduen esperientziaz aberastea gustuko duten gazteak.

A. BORJA. Ez da ahaztu behar gazte jendea dela prekarietate tasa handiena duena. Horrek ez du errazten parte-hartze estrategia seriorik, parte-hartzeak epe ertaineko lana eskatzen baitu gutxienik. Zoritxarrez, gazteek bizi dutena hau da: "Honek parte-hartzeaz hitz egiten dit, baina 3 hilabeteko kontratua ematen dit eta gainera zukua ateratzen dit". Horregatik uste dut erakundeek eta euskal ehundura ekonomikoak erraztu behar lituzkeela kontratu egonkorrak, eta ondorioz parte-hartzea erraztu behar lukeela.

Hemengo gazteak inoiz baino hobeto prestatuta daude, ikasketaz. Baina maila teknologikoa duten enpresetan hartu behar dituzte, esperientzia hartuz parte-hartzea bultzatzeko. Baina prekarietate baldintzak eskaintzen badizkiozu, ordu pila sartu beharko baditu eta gainera parte hartuz... joko horretan ez da eroriko gaurko gaztea.

Oinarrian, dualismo enpresariala dago: sektore onak, berritzen duten enpresak, esportatzen dutenak, teknologiaren jabe direnak... eta sektore helduagoak langile prekarioekin... Dinamika hori interesatzen zaigu? Ez. Nola hautsiko dugu dinamika hori? Inbertitu egin beharko da, azpiegiturako neurri batzuk hartu...

J. F. GARCIA. Bai, gurpil zoroa da, badirudi sektore helduak horrelako baldintzekin irauten duela, baina gai izan behar da horrekin hausteko, pauso bat aurrera emateko, balio erantsia emango dion zerbait sortu eta horrela merkatuan egoera lasaiago bat lortzeko. Guk badakigu konpetentziak zer egiten duen lasaiago bizitzeko, badakigu zer kontratu klase egiten dituen edo nora bidaltzen dituen produkzioak, baina guk ez horrela jokatzea erabaki dugu duintasunagatik.

S. AIESTARAN. Prekarietatea berrikuntzarako frenua da. Prekarietate honekin jarraitzea berrikuntzarentzat mehatxu argia da, erakundeetan ezin daitekeelako berrikuntzarako hain beharrezkoa den konfiantza klimarik erein.

J. R. GURIDI. Nik onartzen dut ez naizela lan berean egongo bizitza osoan. Lan batetik bestera aldatu naiteke, eta oso gustura gainera. Hori flexibilitatea litzateke eta ez prekarietatea. Eta berrikuntza ekartzen ari den eta ekarriko dituen aldaketa sakonen aurrean, prest egon behar dugu denok bizitza osoan zehar ikasten jarraitzeko, horrela ongizate eta zoriontasunerako bide berriak landuz.

A. BORJA. Alemanian bada flexibilitate produktiboa. Baina hemen baino askoz prekarietate gutxiago dago. Egia da, bukatu da enpresa batean 20 urterekin sartu eta 65ekin ateratzea. Kontua da ea badagoen ehundura produktiborik, enpresen arteko konexiorik, sarean antolatutako lanik... Egoera horretan posible da pertsona bizitzan zehar lan batetik bestera aldatzea, baina ehundura horrek flexibilitate produktiboa eusten du eta langileak ez du kualifikaziorik galtzen.

Ez da berdina beti multinazionalek azpikontratatua izatea, eta zikloa ixten duen enpresako, alegia, lehen piezatik azkenekora egiten duen produkzio kateko kide izatea. Ehundura produktibo bat behar dugu, zikloa itxiko duena, enpresak kate bereko beste enpresekin lotuta, lehengaietik azken produkturaino landuko duena... Eta hori herriaren produkzio egituraren arazoa da.

Adibide moduan, gure kooperatibak 60ko hamarkadan oso azkarrak izan ziren. Etxetresnak egiteari ekin zioten, beste inork egiten ez zituenean. Banku bat muntatu zuten kooperatibak finantzatzeko, eskola politeknikoa jarri zuten euren kooperatibetarako langileak formatzeko... Hor duzu zuzenbide estatu osoa: eskola, bankua, enpresak eta egin ahala erosten zuen merkatua. 2006an nola antolatuko dugu hori dena? Hori ez dute enpresek bakarrik bultza behar, erakundeek ere bultza behar dute. Orain, teknologiak lantzen ari dira, biogune eta nanoguneak daude... Adituek diote 2012an nanoteknologia erabiliko ez duten produkzio sektoreek sekulako atzerapena izango dutela. Nanoteknologia espazioko kontua dela iruditzen zaigu baina bai zera, zeramikak hobetzeko ere erabiltzen ari dira, eta 2012 bihar da. Sektore askotan ikuspegi hori falta dela nabari dut. Herri subkontratatzailea izaten jarraituko dugu, edo zikloak ixten joango gara. Eta hor administrazioaren egitekoa klabea da, ekimen pribatua ez delako arduratzen zikloak ixteaz.