Con frecuencia empezamos a escoitar a necesidade de promover a participación na empresa. Cal é o obxectivo de fondo deste discurso e para que se debe impulsar a participación?

Saioa Arando: Si cremos que un modelo de empresa diferente é posible, onde as decisións se poden tomar de maneira máis horizontal, a participación debe ser o obxectivo. O modelo cooperativo viuno desde o principio. Pero a participación tamén pode ser unha ferramenta para achegar beneficios aos traballadores (aumenta a motivación, reduce o absentismo, o traballador sente parte da empresa) para achegar beneficios ás organizacións (todo iso inflúe directamente na produtividade) e achegar beneficios á sociedade, tanto desde o punto de vista social como económico: Si as empresas son máis produtivas, xerarán un maior desenvolvemento económico na contorna e si os traballadores aprenden a desenvolverse dentro da empresa dunha maneira determinada, tamén o farán de forma moito máis participativa na apertura e integración das portas da empresa.

Juanje Anduaga: Fálase moito de participación, pero en moitas entidades non se dá participación real. No caso de Ner a participación está integrada no estilo de relacións. A palabra ner significa iso en castelán, (novo estilo de relacións) un novo estilo de relacións. Cando nós dicimos participación estamos a falar da participación de todos os traballadores, do 100%.

Beñat Irasuegi: O discurso da participación na empresa empeza a estar de moda. Falar de participación é moi bonito, interesa a todo o mundo... e iso mesmo preocúpanos aos que estamos preto de Olatukoop: a todo? Como é posible que todos esteamos interesados na idea de participación cando temos obxectivos moi diferentes? A democratización da actividade económica debe ser o obxectivo dunha participación real. Sospeito que, moitas veces, detrás do discurso da participación hai outros intereses. Ese é o debate de fondo, queremos unha participación real, que se estenda a todos os ámbitos da actividade económica, ou buscamos algo estético? Unha participación que difumine os erros existentes nos modelos empresariais actuais?

Igor Ortega: Cales son os motivos para atopar en vigor o tema da participación na actualidade? Hai tres ámbitos principais: por unha banda, a propia sociedade demanda participación, non só na empresa, senón tamén nos ámbitos político e social. A eficacia é unha segunda razón pola que os modelos organizados ao redor da participación son ademais máis eficientes desde o punto de vista da competitividade, a produtividade. Xa asumimos que estas estruturas ou empresas taylorista-fordista-mecanicistas clásicas xerárquicas non son eficaces na lóxica na que se move o mundo globalizado actual e van perdendo competitividade. Pola contra, as organizacións que activan as capacidades, o coñecemento e a creatividade das persoas obteñen unha mellor posición na competitividade gañando valor engadido. A terceira clave é a dimensión ética. Tal e como mencionaba o programa, trátase de saber en que medida a participación é máis instrumental para ser máis eficaz, ou en que medida é obxectivo en si mesmo. Na sociedade existe unha reivindicación para integrar tamén a dimensión ética no mundo da empresa. Non é casualidade que a economía social solidaria teña un impulso actual. Pídese á empresa que a persoa sexa o eixo, que os recursos económicos e as institucións estean ao servizo do desenvolvemento da persoa e non ao revés... A pregunta é até que punto é posible combinar a dimensión instrumental e a ética. Creo que as dúas son necesarias. Mondragon Unibertsitatea puxo en marcha unha investigación e está a demostrar que existe unha gran conexión entre o aumento da produtividade e eses modelos que fomentan o benestar, a participación e a implicación da persoa.

S. Arando: O modelo de empresa que temos neste momento foi o que deu o paso. Estamos ante un momento de cambio. Este cambio debe ser unha verdadeira transformación cultural. Non é unha proposta para pór uns parches dun día para outro e seguir adiante. Unha transformación cultural na que as persoas teñen que cambiar para empezar. Pero non só as persoas, senón tamén a organización, culturalmente. E no día a día, tanto a nivel operativo como estratéxico, hai que cambiar a forma de facer as cousas. Nesta transformación cultural, a participación é a primeira idea que se debería pór encima da mesa. Na sociedade actual, un modelo de empresa sen participación non ten cabida.

Como se integra a participación na empresa?

J. J. Anduaga: Por que as entidades que din ter un modelo participativo seguen coa estrutura tradicional? Para nós é evidente que si esta estrutura non cambia totalmente, cun cambio radical, ese modelo non será totalmente participativo. Nós utilizamos máis a palabra estilo que o modelo.

A experiencia de Ner en introducir o cambio nas empresas. As cooperativas de ner group, así como as sociedades anónimas limítrofes (SA), seguen este estilo participativo. Cando a nós vénnos unha empresa dicir “quero empezar convosco”, o primeiro que facemos é pór en marcha un proceso no que participen todos os traballadores. Ao final deste proceso celébrase unha asemblea xeral na que polo menos o 85% dos traballadores deben estar de acordo coa posta en marcha da transformación. O primeiro paso que damos a continuación é a eliminación desa estrutura tradicional vertical. E formamos equipos autogestionados. Por tanto, na nosa organización desaparecen os directivos, mandos intermedios ou encargados, quedando unha estrutura totalmente horizontal e transversal, integrada por equipos multidisciplinares autogestionados.

I. Ortega: O de Ner é un modelo radical e ten cousas moi boas. O cambio de chip faise desde o principio e si hai unha actitude favorable no colectivo, facilítase o camiño. Desde que se aproba na Asemblea, non creo que non haxa dirección, xa que lin que na fase de incorporación hai direccións decididas, talvez un modelo de dirección que se desenvolve nun estilo diferente, pero cando a decisión da asemblea e dos propietarios é que se vai cara a ese novo modelo, os que non van alí terán que decidir si continúan ou non. Todo este proceso lidérase. Este modelo radical é factible nas cooperativas? Paréceme que hai algunhas peculiaridades. Son socios das cooperativas e o proxecto debe realizarse co material humano existente. As dificultades poden xurdir si as culturas dos traballadores e dos responsables non coinciden coas novas formas de facer. Coñezo as cooperativas que puxeron en marcha o modelo e botáronse atrás. Nas cooperativas de Mondragón están a aplicarse procedementos máis graduais para levar a cabo a transformación.

J. J. Anduaga: No grupo ner tamén hai cooperativas. E aínda que somos socios, aplicamos este estilo. Por iso dicimos que é posible aplicalo a todas as estruturas xurídicas. E Igor, non, non hai dirección. A cada persoa denomínaselle en diante cal será a súa función nos grupos de traballo que se creen. É entón cando o poder e a autoridade diferéncianse. Nas empresas a dirección ten poder. E o poder permíteche facer o que queiras. Nós negámolo rotundamente. Nalgúns casos sucedeu que algúns directores se foron porque non senten capaces de traballar no novo estilo. Non é o seu estilo, e iso é libre. Ninguén se envía, eles vanse e o proceso segue adiante. Normalmente, os que van son os directores que queren manter o seu poder e os seus galóns. Nós dicímoslles que non, que xa perderon iso e que teñen que gañar autoridade. E non están afeitos estar coa xente, a falar coa xente. Pero a dirección tradicional desaparece en Ner porque a capacidade de decisión tómana os grupos de traballo autogestionados.

A participación dos traballadores na empresa, en xeral, pode ser de catro niveles: propiedade, beneficios, decisións estratéxicas e xestión, e participación en decisións de emprego. Que é a participación real?

I. Ortega: Por unha banda está o eixo antes mencionado, a ver si temos obxectivos instrumentais á hora de impulsar a participación, e por tanto, a clave sería o sistema que pomos para que os traballadores participen máis e acheguen máis, pero sen que o propietario perda o control. E o segundo eixo sería o que ten como obxectivo a propia participación, o que desenvolve un modelo de participación diferente, aínda que saibamos que a eficacia tamén é importante. Ner demostrou que hai moitos elementos para o éxito no seu modelo. Pero o concepto de propiedade xérame a desconfianza de Ner. Hai xente que expón que a través das organizacións horizontais, sendo a persoa o centro, seremos capaces de lograr unha sociedade emancipada e mellor influída só no ámbito da organización. Hai quen di que chegaremos a superar o modelo de capitalismo. Eu dubido de que sexa así si non incluímos o eixo da propiedade na participación. Cando Ner pon en marcha estes procesos, a produtividade e os resultados aumentan, e a porcentaxe destes beneficios é o que se reparte co colectivo de persoas, pero a pregunta é: Que se mantén este modelo, só na medida en que hai incrementos e beneficios na produtividade? Que pasaría si nun momento dado por x razóns os resultados non axudasen cando a última palabra desta empresa é a do propietario?

J. J. Anduaga: No noso estilo non mesturamos a propiedade coa xestión, nin tampouco os traballadores que traballan no noso estilo. Aínda non puxemos sobre a mesa o tema da propiedade, nin sequera os traballadores sentiron a necesidade de expolo. Os beneficios repártense nun 30% entre todos os empregados. Si o estilo participativo é beneficioso, tamén é beneficioso para o propietario. Con este exemplo explicarei que diferenciamos o estilo participativo e a propiedade: No caso das Sociedades Anónimas (SA) os propietarios poden querer entrar en Ner group, pero nós coa decisión dos propietarios non os aceptamos en Ner. Dicímoslles: “Vós sodes un máis na empresa, agora todos os traballadores teñen que querer entrar en Ner”. Infórmase a todos os traballadores sobre o que somos e o que facemos e lévaselles a visitar dous e tres proxectos. Alí están a facer preguntas cos traballadores ata que teñamos claro como imos traballar a partir de agora. Finalmente, a asemblea decidirá si unha persoa entra ou non en Nerre coa fórmula dun voto, aínda que só un propietario pode ter nesa agrupación o 70% da propiedade. En todos os casos os resultados da empresa melloraron, polo que se ve que o estilo é beneficioso.

I. Ortega: Eu creo que o obxectivo é a participación integral. É imprescindible a participación no posto de traballo, a participación na toma de decisións e a participación na propiedade, para que o sistema sexa coherente e sólido. Niso o modelo cooperativo ten moito que mostrar. Que é unha cooperativa? Un proxecto colectivo propio (participación na propiedade). Os resultados que obtemos proveñen da implicación e o esforzo de todos os membros, de aí a responsabilidade que cada un ten no seu ámbito e xestión (participación no traballo), repartimos estes resultados de forma equitativa (participación en beneficios ou perdas) e, en consecuencia, como é a propiedade e o reto colectivo, tamén utilizamos o modelo democrático nas decisións, cada socio cun voto (participación na decisión). Aí está o diferencial que deberían ter as cooperativas, e dígoo, porque o potencial está aí, e logo vén o que pasa na práctica. A mera natureza xurídica non ten por que garantir que se estea desenvolvendo de forma coherente con este modelo. Hai cooperativas que son modelos, que avanzan moito no concepto integral de participación, pero diría que en xeral as cooperativas teñen un gran reto na participación laboral, na xestión diaria. Iso é o que nos din algúns cooperativistas: “Valoramos moito a participación nas asembleas, pero o que vemos cada día durante oito horas é como está organizado o noso traballo”, e si non se percibe ese diferencial, en xeral é a sensación da xente “non sei si é cooperativa ou non se diferencia demasiado”.

S. Arando: Eu tamén aposto pola participación integral. A participación na propiedade tamén é necesaria e pode achegar moitos beneficios: É un elemento máis para sentirse parte do proxecto, ofrece un abanico máis amplo nas decisións estratéxicas e o beneficio que achega á sociedade pode ser maior. Un exemplo é moi claro: nesta era da globalización, na que as empresas se moven dun lado a outro sen facer ningún tipo de reflexión social, en base a meras reflexións económicas, a deslocalización sería a última decisión que tomarían os traballadores que teñen a propiedade na empresa. E iso é moi importante desde o punto de vista social. Máis aínda para unha economía como a nosa, onde temos moitas pequenas empresas e ás multinacionais que poden vir de fóra non lles custa demasiado comprar as nosas empresas e movelas como marionetas. Á hora de falar de participación integral, eu doulle especial importancia á participación na propiedade. E viceversa: non ten sentido promover a participación na propiedade e non promover a participación no día a día e nas decisións da empresa.

J. J. Anduaga: En resposta ao tema da deslocalización, ner group non ha deslocalizado nada. Realizamos a nosa produción aquí e tamén temos talleres ao aire libre. E vemos que canto máis saímos fóra, máis traballo créase tanto no exterior como no interior. Por tanto, é bo saír fóra, pero sen deslocalizarlo. Pero tamén se acorda en asemblea a apertura dunha fábrica no exterior, aínda que estes traballadores non sexan propietarios da empresa e teñan unha persoa cun voto. Por que? Esta decisión estratéxica afecto a todo o persoal, polo que hai que ir ao exterior a atender, algúns teñen que ir pasar meses ou anos, etc. Unha decisión de tal calado non pode tomarse sen a participación de todas as persoas.

O doutor B. Irasuegi: Nos últimos quince días escoitei dúas veces a “participación integral” en diferentes foros. É un concepto que realmente me gusta. Debatemos sobre ese tema das ondas e o concepto estaba totalmente interiorizado, pero non lle puñamos nome, e creo que o explica a pleno pulmón. A participación integral debe ter, de forma intencionada, unha serie de elementos que se complementan entre si: transparencia, funcionamento democrático na xestión e nas decisións... En Olatukoop tamén engadimos outros elementos: contribución ao benestar de todos, sustentabilidade da vida (tanto das persoas como do medio ambiente) e participación na propia sociedade. Na miña opinión, nun novo modelo de empresa debería ser obrigatorio dedicar horas de traballo a actividades que sexan beneficiosas para a sociedade. Dedicar directamente un tempo de traballo na empresa á contorna.

J. J. Anduaga: Estou de acordo niso. As persoas que traballamos nun estilo participativo temos en conta que estamos nunha contorna ao que debemos algo porque a contorna tamén nos dá moito. No grupo ner ofrecemos á contorna o 2,5% dos nosos beneficios, pero tamén algo máis importante: o 2% do tempo de traballo de todas as persoas (somos 1.700 traballadores nestes momentos). Unha das nosas liñas estratéxicas é o compromiso coa sociedade. Si Ner Group fundouse en 2010, xa puxemos en marcha 92 proxectos sociais e todos eles levan as horas de traballo das nosas persoas.

O doutor B. Irasuegi: Volvendo ao concepto de participación integral, temos catro basees que definen o que é ser membro de Olatukoop e a primeira, a central, é a propiedade. Participar na sociedade co capital, ser dono das decisións do traballo e de todos os medios de produción necesarios para o coñecemento e a actividade laboral. Como nós somos unha pequena e recente empresa (a cooperativa Talaios creámola hai tres anos), desde o principio a base da propiedade podémola integrar na nosa dinámica. Entendo que noutras empresas isto pode ser difícil, ou pode ser necesaria unha transición. Por iso penso que o camiño cara a esta participación integral pode ter diferentes fases. Pero se o obxectivo é unha participación real e integral, será necesario desenvolver todas as dimensións. Paréceme interesante o que fai Ner, establecer dinámicas de participación dos traballadores nas empresas que non poden participar na propiedade, pero pareceríame máis interesante que de face ao futuro desta estratexia fixésese o camiño da propiedade.

Preocúpame un concepto que se escoita moito ultimamente: “Participación financeira”. Trátase dun concepto moi anglosaxón que provén de Europa e que equipase a participación financeira coa propiedade: “Participa financieramente na empresa, compra unhas accións e con iso es dono da empresa”. E non é así en absoluto. Entrariamos na confrontación entre o traballo e o capital, no debate sobre que é realmente a propiedade. En Euskal Herria teriamos que promover os modelos que xa temos, que dan máis importancia ao traballo que ao capital. Non podemos dar ao capital o núcleo da idea de propiedade. A idea da propiedade céntrase nas persoas, no traballo que realizan e na súa achega á sociedade. Non sexamos dogmáticos coa propiedade porque hai moito camiño por percorrer, pero deamos a importancia que ten.

En Euskal Herria temos unha tradición arraigada de actividades económicas participativas. Pero chega outra cocción, sente a necesidade de profundar na participación. Analicemos a evolución desde un punto de vista crítico: foise reforzando ou debilitando a participación dos traballadores no día a día?

I. Ortega: Cando xurdiron as cooperativas de Mondragón na década dos 50, xurdiron dun impulso transformador moi forte, cuns obxectivos principais: revolucionar o metabolismo da empresa para desenvolver organizacións baseadas nas persoas. Con iso vincúlase o concepto de democracia, a soberanía do traballo por encima do capital, materialízase o concepto de participación... soñaba con desenvolver unha persoa máis madura, máis soberana, máis autoformada. E desenvolver unha estrutura empresarial baseada na dignidade da persoa. Por tanto, a reivindicación da dimensión ética que se percibe hoxe en día pódese satisfacer en parte desas ideas de orixe. O segundo obxectivo era transformar a función social da empresa. Transformar as cooperativas en medios e ferramentas para o desenvolvemento da comunidade. Nun primeiro momento, as cooperativas revolucionaron, sobre todo pola integración da democracia no proxecto empresarial, coa toma de decisións e o concepto de propiedade. Pero nese mesmo principio copiouse o modelo taylorista e fordista de organización da empresa, porque eran os máis eficientes naquela época. Tamén pretendía ser capaz de competir cos mellores en calquera mercado. Existía, por tanto, unha dualidade: o que se coñece como estrutura de socialización, por unha banda, a participación institucional, e por outro, a participación en cuestións de tecno-estrutura ou traballo. A democracia practicábase desde a asemblea elixindo o consello reitor e despois o consello reitor elixía a xerencia. Pero o espírito da organización do traballo que se aplicaba por baixo da xerencia era a disciplina dura, para que ninguén se puxese a discutir ou a cuestionar as decisións que viñan da xerencia.

A participación no traballo evolucionou moito e hai exemplos interesantes, traballos en equipo, grupos de mellora, modelos de calidade... Quizais a principal necesidade que existe nas cooperativas atópase precisamente neste ámbito da participación institucional, a necesidade de innovación é evidente. Porque as cooperativas se incrementaron enormemente, pasando de 100 socios a 1.600 socios, e aínda que se reforzaron os procedementos de comunicación, case seguimos funcionando coas estruturas de participación que se pensaron na creación. Existe o paradoxo de que as cooperativas están hoxe atrasadas nas formas de participación da decisión.

S. Arando: Para a participación institucional, ou para a participación nos órganos, creo que as canles que existían están aínda nas nosas mans. Pero dubido de que os traballadores e traballadoras aproveitemos toda a potencialidade destas canles. As xeracións anteriores utilizáronas máis que nós? Somos outra xeración e as expectativas de cada xeración son diferentes. Na época da creación das cooperativas, abriuse unha nova oportunidade aos traballadores das cooperativas, dado o modelo empresarial que existía na contorna. Aproveitárono con ilusión. A xeración actual é outra, cando entramos nas cooperativas asumimos con naturalidade esta posibilidade de participar nos órganos e é posible que non sexan capaces de transmitir a ilusión que tiñan as xeracións anteriores. Pero iso está nas nosas mans. Como somos a cooperativa, nós temos a ferramenta para crear a cooperativa que queremos. A innovación cooperativa á que se refire Igor está relacionada. Nós temos que decidir o que necesitamos e nós temos que adaptalo á nosa maneira.

En canto á participación na xestión, avanzamos moito nos últimos anos. Arizmendiarreta creou un modelo empresarial baseado na participación en órganos, pero o seu modelo de xestión era moi autoritario. Un modelo daquela época. Agora non sei si facémolo ben ou non, pero polo menos tentamos escapar dese modelo.

O doutor B. Irasuegi: En Olatu temos a preocupación de que rompa a memoria cooperativa. O modelo cooperativo víveno os traballadores e traballadoras da contorna de Mondragon Unibertsitatea, é parte da súa cultura. Pero fóra diso non hai relación. E tampouco hai relación cos modelos cooperativos participativos que se crearon fóra de Mondragón. Coa crise quíxose pór en dúbida o propio modelo cooperativo. Non perdamos esa memoria e completémola con experiencias cooperativas anteriores a Mondragon: aquel sistema mutualista de autoabastecimiento destruído pola guerra, que quizá poidamos recuperar para satisfacer as necesidades básicas. Ou máis aló, coas confrarías de pescadores ou o mutualismo dos baserritarras son modelos moi interesantes. Toda esta memoria é invisible. Hoxe en día hai centos de empresas cooperativas (que non teñen por que ser cooperativas) que non se coñecen na sociedade. A miña preocupación é que no camiño estamos a perder a memoria e non somos capaces de dar visibilidade a estas experiencias.

J. J. Anduaga: Estou de acordo con BEÑAT, tamén hai cooperativas fóra do grupo Mondragón. Unha cousa é ser cooperativo e outra cousa é formar parte dun gran grupo cooperativo. E nestes grandes grupos, non todas as empresas teñen o mesmo nivel de participación e están ou non promovidas, senón que se basea no estilo e a vontade das persoas que compoñen a dirección, non na estrutura xurídica. Tendo en conta que dentro de Ner hai cooperativas e non cooperativas, e que algúns de nós vivimos o cooperativismo, gustaríame subliñar que para que a participación sexa real o proxecto da organización debe ser transparente. Completamente transparente. Pór a disposición de todas as persoas toda a información dispoñible. Coñecín que nas cooperativas houbo diferentes niveis de información: unha información para o equipo directivo e para o comité, unha información reducida para o seguinte nivel... Iso non é dar información. Para que a información sexa transparente, debe ser igual para todos, para que as persoas tomen decisións de forma consciente.

En política pasa moito, “unha vez e durante os catro anos seguintes non tes nada que dicir!”. Na empresa o mesmo: elixe órganos e órganos por ti durante os próximos catro anos. E moitas veces, como as persoas non tiveron toda a información, non están de acordo coas decisións tomadas por estes órganos, ou mesmo ás veces senten obrigadas a tomar unha decisión moi importante sen ter a información suficiente. E despois, que ocorre se algo salgue mal? Que empezan a botarse a culpa uns a outros inmediatamente. Hai que facer unha reflexión profunda, que grao de participación temos realmente en cada organización?

Importa o tamaño da empresa?

J. J. Anduaga: O tamaño non nos importa para fomentar o estilo de participación. A empresa máis grande dentro de ner é de 500 empregados e a máis pequena de 6 persoas. Non temos estruturas verticais e organizámonos por grupos de traballo. Non temos dirección, senón equipo de pilotaxe. Quen participan no equipo de pilotaxe? Os líderes de cada equipo. E o líder elíxeo o propio equipo. Por tanto, si no proxecto máis grande hai 60 equipos de traballo, o equipo de pilotaxe está formado por 60 persoas. Ese equipo de pilotaxe é o que noutros lugares chámase dirección. E é o coordinador xeral o que coordina o equipo de pilotaxe.

I. Ortega: Eu creo que si, a dimensión fai máis complexa a participación. Eu creo que o reto de Mondragón é como se integra a participación integral nunhas cooperativas cada vez máis complexas e grandes. Hai quen di que a dimensión dunha cooperativa é dun máximo de 500 traballadores, a partir de aí non hai maneira de desenvolvela segundo un modelo cooperativo coherente. A lóxica de mercado require dimensionar, outra cousa é o modelo de dimensionamiento que se adopta: ampliar e ampliar a estrutura ou utilizar outras fórmulas. Esa reflexión vira ao redor da crise de Fagor Electrodomésticos. Así mo dicía o presidente da cooperativa, que ten 1.600 socios: “Eu non se que teño que facer para mellorar a miña participación. Eu podo facer máis asembleas! Pero iso significa multiplicar as charlas informativas previas, e que teño que facer, parar a produción, cando a competencia comezou a aumentar a produción os fins de semana”. Existen complexidades ligadas á dimensión, o que non quere dicir que non se poidan dar pasos. Imaxínache que na gran cooperativa, o consello social, principal centro de representación dos traballadores, é un grupo de traballo de entre 50 e 60 traballadores. Iso noutras empresas é unha asemblea completa. Aquel presidente continuaba dicindo: “Se eu teño que dar 2 minutos a cada un, foime a reunión!”. Hai dificultades que superar mediante a innovación cooperativa. Se a tendencia é ir á lóxica das unidades autónomas: Que os implicados tomen as súas decisións de forma autónoma no punto de decisión que lles corresponda. Aí está a organización das minifábricas, que distinguen ás grandes empresas por negocios ou por seccións. Nesta gran cooperativa, comezáronse a dar pasos, están a incorporarse dinámicas para funcionar con lóxica de autogestión nalgunhas seccións, e o obxectivo é estendelo a toda a empresa.

O doutor B. Irasuegi: O tamaño si, importa moito. Cando a empresa sexa máis grande, haberá que utilizar estratexias moito máis complexas para participar. Temos o que temos, e temos que profundar na participación, por unha banda, pero por outro, pongámonos de face ao futuro: Que tamaño debe ter a empresa que se vai a crear? O tamaño requirido pola economía, baseado no crecemento? Ou baseada nun crecemento distribuído en función das necesidades da nosa sociedade? Chamamos crecemento distribuído á creación de novos elementos de acordo ás necesidades e á articulación en rede. Tecendo redes cooperativas e asociacións pequenas crearemos un tecido económico participativo máis equilibrado que con grandes entidades xurdidas na lóxica de mercado.

A miúdo sublíñase a figura do líder na transformación cultural das empresas. Que é un “líder”?

S. Arando: O líder e o director ou o responsable son cousas distintas. Un responsable ten unhas responsabilidades pola xerarquía ou posto que se lle dá. Unha persoa é líder porque o seu equipo o acepta. O equipo decide quen é o líder. Este líder ten diferentes funcións dun responsable. Cal é o reto? É probable que no futuro os responsables sigan existindo, pero eses responsables tamén terán que ser líderes. O líder é unha figura nada dunha relación baseada na confianza. E desde o momento no que hai confianza, resulta natural a participación e a opinión.

J. J. Anduaga: Estou de acordo, explicouno vostede moi claramente. Aquí chámase líder a todo o que ocupa o posto superior na estrutura vertical. E a miúdo non son líderes, son xestores. Hai que diferenciar nun xerente se realmente lidera o proxecto ou si faio só. No estilo de xestión tradicional contrólase a xestión e xestiónase con frecuencia ou se fai un seguimento só cuantitativo, aínda que con obxectivos cuantitativos e cualitativos. Aí é onde os xerentes seguen os números como un tolo. Sempre analizando o pasado, como foi o plan de xestión o mes pasado... Volveu a vista atrás, conducindo o coche, en lugar de mirar cara adiante. Aínda que para facer o seguimento necesitamos ter índices cuantitativos e cualitativos, en Ner group temos claro que o verdadeiro éxito está na capacidade de xestionar o aspecto cualitativo, na capacidade de xestión do intanxible. Iso ten moito que ver co estilo de relacións. Traballando un estilo de relacións coa xente dentro e fóra da fábrica, xorden oportunidades. E non hai que perder ningunha oportunidade. Por tanto, o que hai que difundir son as relacións, porque da posta en común das relacións e experiencias entre as persoas xorden novas oportunidades, e si sábese aproveitalas, un futuro mellor. E non tanto mirar cara a dentro, como fan moitos xestores, controlando o que sucede dentro. Un líder debe pasar pouco tempo no seu despacho e unha chea fóra. Se o máis importante para el son as persoas, ten que pasar o 80% do tempo coas persoas. A rede debe estar a coser.

I. Ortega: Os que vimos da cultura dos movementos sociais, escoitamos a palabra “líder” e sentimos un certo retroceso. Eu aínda non me afixen a ese concepto. Pero lle vexo virtualidad. Estou de acordo co que vostedes dixeron, creo que é que se creou un concepto para modificar radicalmente o concepto de xefe autoritario habitual. Xa non basta con dar ordes desde a súa posición, gañar autoridade e tractar no seu equipo, pero para que o equipo funcione con eficiencia, correspóndelle a alguén facer tarefas de síntese das propostas ou asumir a carga da responsabilidade en momentos puntuais... Creo que a participación e a horizontalidad total non é o mesmo. Ser líderes, responsables ou coordinadores son unha figura imprescindible. O desafío é como ser o máis participativo posible en relación coa eficacia. Lin a un arxentino que viña dos movementos autónomos que o problema que tiñan era a “tiranía da inestructura”. Tanta horizontalidad levaba semellante ineficacia nos seus movementos sociais, que acababan por escorrentar, cansar e queimar ás xentes no camiño.

O doutor B. Irasuegi: Eu tamén veño doutro mundo e co discurso do líder non sinto nada cómodo. Eu inventaría outra palabra e en eúscaro, porque se me fai estraña conceptualmente. A preocupación que me xera o discurso do líder é si non alimenta o esquema de relacións de poder inxustas da sociedade nunha escala diferente. Asumimos a delegación porque fai falta eficacia. A sensación é que sempre acabamos en modelos inxustos non igualitarios. Debemos idear outro modelo baseado en relacións igualitarias. A outra parte que me preocupa a min é a inoperancia, “sexamos todos máis mediocres para que ninguén se destaque, non fagamos un proxecto transformador, para que todos manteñámonos ao mesmo nivel”. Instálome entre estes dous polos. Creo moito no activismo. Necesitamos activistas nas organizacións empresariais e económicas. Nos movementos sociais é certo que ás veces hai unha reacción e unha negación ao líder, pero tamén é certo que en moitos movementos sociais e activistas existen sistemas de auto-organización para crear líderes naturais. Hai xente que consegue un recoñecemento social por ser boa nas relacións, porque fomenta as relacións entre os demais, porque traballa con paixón no seu ámbito e porque é activa nese traballo... Ese é un líder. Temos que chamarlle líder, temos que inventar un nome? Pero as empresas teñen que ser multiliders. E sempre hai que buscar que esa xente sexa representativa. Que teña ao seu lado a outros activistas que dean o paso cando falta e non se escondan detrás do líder. Ese é o outro gran problema, ao principio todo é moi social, temos un líder natural, pero unha vez que somos líderes todas as demais persoas retroceden un paso para que as decisións as tome outra persoa. É importante crear un contra-poder ao líder, e é un contra-poder ser un conxunto de xente activista.

Nas empresas, nas institucións públicas, no ámbito internacional, o tema é a flor de pel. Por que agora todos falan da participación? Tamén os que reduciron a cero os dereitos dos traballadores? Como se entende a frase “as persoas somos o motor” coa grave situación de precarización actual?

I. Ortega: A transformación das empresas é unha onda que vai vir si ou si. Unha das razóns é que o diferencial competitivo que pode ter a nosa rede industrial desde o punto de vista da competitividade vén nesa dirección. Hoxe en día, as empresas que veñen de Asia xa non só son capaces de competir a nivel de man de obra barata, senón tamén a nivel tecnolóxico. A clave está no sentido de liderar ou liderar a transformación. Pódese facer nun sentido moi neoliberal e iso levaríanos a ese sentido moi instrumental da participación, e creo que ese é a mensaxe xeral que se está impondo: Informar os traballadores de como chega o panorama e pedir máis esforzo para manter a empresa. Ou o proceso de transformación pódese liderar noutro sentido, innovando na concepción da empresa tradicional, dando pasos no empoderamiento das persoas e no compromiso co territorio, e desenvolvendo así empresas máis humanas. Creo que os vascos estamos na necesidade de afastarnos do modelo produtivo que está a implantar o Estado español. “marca España” é un modelo baseado na competitividade e a redución de custos. Pero iso só trae precarización e retroceso social. O outro modelo é o desenvolvemento dunha rede industrial baseada no valor engadido, a innovación e o desenvolvemento que permita manter a aposta polo benestar. Pero isto debería significar un cambio na configuración da empresa, en dous sentidos: sabemos que o valor engadido está ligado á creatividade das persoas e caracterízase por que hai que saír de dentro á persoa, ninguén pode obrigarlles a implicarse ou a pór o que teñen na cabeza a favor da empresa. As persoas son máis necesarias que nunca, polo que haberá que revisar o status dos traballadores na empresa: cales serían as condicións laborais para un modelo crible? E, en segundo lugar, tamén debería supor unha transformación da función social das empresas: hoxe sabemos que as empresas non compiten de forma illada no mundo. As empresas e os recursos dos territorios onde se atopan son os que nos fan competitivos: O coñecemento que hai neste territorio, as habilidades das persoas, as sinerxías coas institucións públicas, etc. Se necesitamos os recursos do territorio, se necesitamos a implicación das persoas, non se pode tomar todo iso para facer unha apropiación privada e persoal. Hai que cambiar a empresa en dous sentidos: a participación aberta e o refortalecimiento da función social da empresa. Isto lévanos a relativizar a longo prazo un modelo empresarial baseado exclusivamente no capital de propiedade da empresa.

S. Arando. O actual modelo de empresa está en crise. Até agora consideráronse como fontes de competitividade das empresas a internacionalización, a innovación... pero se demostrou que todas elas son fontes de esgotamento. As persoas son a única fonte de competitividade inesgotable. Se realmente queremos que a nosa organización se manteña, necesitamos novos modelos de empresa baseados nas persoas, que integren toda a súa potencialidade coa da empresa. Os beneficios da participación pódense xustificar en moitos aspectos, pero facer lecturas parciais e instrumentais paréceme perigoso. É fácil dicir que a participación aumenta a produtividade, pode reducir o conflito laboral, pero iso non é o que busca un modelo de empresa baseado nas persoas. É un concepto moito máis amplo e rico. As organizacións están formadas por persoas e unha boa articulación desas persoas é o que vai dar futuro á nosa organización.

J. J. Anduaga: Como é posible afirmar que as persoas son a base e aumentar a precarización? En que consiste o novo estilo de relacións de Ner? Na aplicación de determinados valores. Entre estes valores atópase “ningún despedimento”, aínda que as cousas vaian mal nun momento dado. As horas extras non se cobran, polo que hai que reducir as horas extras. Outros valores son a solidariedade, a toma de decisións compartida, e o primeiro, a ética. Por tanto, se calquera empresa despide a un traballador porque as cousas van mal, automaticamente queda fóra de Ner. Hai valores que gardar e cos que se lle dá o respecto que lle corresponde.

O doutor B. Irasuegi. Pareceravos que hai moitas cousas que me pon en alerta, pero desgraciadamente sempre que ouzo “persoas” tamén me poño en alerta. Desgraciadamente. Porque “a persoa no centro” e con eses discursos está a baleirarse de ter a palabra. Non hai nada peor que utilizar un valor positivo para fins non positivos. Iso é o que está a suceder co discurso das persoas. É moi paradigmático que Adegi utilice os mesmos conceptos que nós aquí para dicir exactamente o contrario, cunha concepción absolutamente neoliberal da economía. Iso non quere dicir que non teñamos que utilizar o discurso de “as persoas no centro”, ou da economía a favor das persoas, o que temos que facer é recuperar eses conceptos ou repolos. Nesta guerra dialéctica temos a posición máis débil: non somos un modelo económico central ou cunha hexemonía social. Temos que encher as palabras de contido, trasladando os nosos modelos ao centro. Temos diferentes ritmos e estratexias pero temos ideas que compartimos: Un dos nosos obxectivos é promover a participación real. Haberá que pensar en como traer isto ao centro e loitar pola batalla das ideas. En Olatukoop temos claro que para iso é necesario pór outro modelo económico no centro. Vinculamos plenamente o noso funcionamento co que chamamos economía social transformadora: un modelo económico máis xusto, máis igualitario, que poña no centro o benestar das persoas e da contorna... É dicir, non só expomos como deben ser as empresas, senón tamén que modelo económico buscamos. Que esa formulación sexa tamén transformador, participativo... levemos todo isto ao modelo económico. De momento seremos unha minoría, pero na sociedade esas ideas están a lume vivo, se hai unha necesidade de democratización, aproveitemos a situación para crear un modelo propio.

I. Ortega: Non sei si somos tan poucos! Se tomamos dúas características, a vocación social das empresas e o modelo de organización participativa, a primeira vista véñenme á cabeza varios proxectos: Cooperativas de fóra de Mondragon e de fóra de Mondragón, proxectos innovadores ao redor da economía social solidaria (como as redes Reas, Olatukoop, Coop57), cooperativas emerxentes no campo (con modelos destacados de Ipar Euskal Herria), tecido empresarial da zona de Ner, movemento das ikastolas, medios de comunicación en eúscaro... Todos eles son o xerme dunha economía diferente. O problema é que cada un está en si mesmo e non temos a autoconciencia do que estamos a crear unha economía diferente. Pero si conseguísemos polos todos en interacción, diría que poderiamos elixir situar Euskal Herria a nivel internacional como referencia doutro modelo económico.