Cal foi a túa experiencia en Tubacex?

Entrei en Tubacex en 1965, pouco despois de terminar os estudos. Aínda non se iniciou a produción. Dalgunha maneira, fun pioneiro e aos poucos fun desenvolvendo o meu traballo profesional.

Primeiro fun director de administración, logo director de financiamento, logo subdirector xeral, logo director xeneral e conselleiro delegado desde os anos 1980 até 1992 e presidente do consello de administración.

Cales foron os momentos máis duros, os de 1992?

Sempre tivemos unha vida bastante difícil. Houbo momentos nos que a economía da empresa foi ben, pero non tanto. En 1967, cando Olarra e Aceiros de Llodio eran empresas matrices (nun principio chamábase Tubos Especiais Olarra), sufrimos unha crise financeira moi forte. Conseguimos non cancelar os pagos sacando a bolsa e buscando o ingreso de capital.

Até 1986 o percorrido foi en progresión e en positivo, con diferentes altibaixos. Con todo, cando en 1986 o Estado español incorporouse á Comunidade Económica Europea, as desgravacións das exportacións desapareceron.

No caso da siderurgia, esa era a medida de protección, máis aínda para unha empresa como Tubacex. Nesa época xa se producían no estranxeiro o 80% das vendas e dun día para outro quedamos sen desgravacións do 14%. Inmediatamente producíronse perdas moi importantes.

Neste contexto, vimos que a empresa tiña que facer un cambio a favor dos produtos de valor engadido. Nese momento traballaba con produtos de carbono. Non tiña valor engadido, pero grazas ás desgravacións era competitivo.

Cando desapareceu a axuda, había que sacar proveito das infraestruturas con produtos de valor engadido.

Entón comezou o proceso que culminou en 1992, abandonamos o carbono e centrámonos no inoxidable.

O proceso foi difícil. Había poucos produtores e os países máis desenvolvidos loitaban contra nós. Non lles gustaba a aparición de Tubacex.

Con todo, levamos ben eses anos, con varias operacións financeiras.

Nalgúns relatos Alvaro Videgain asumiu a aposta polos tubos inoxidables, pero polo que vostede dixo, o proceso xa estaba en marcha antes de asumir responsabilidades, non é así?

Si, empezamos a traballar o inoxidable en 1986. Hai que recoñecer que Tubacex tivo problemas para manter a regularidade do diámetro, o que provocaba o rexeitamento dos clientes.

Houbo probas e erros, pero en 1992 houbo un gran paso adiante.

Desde o punto de vista da empresa, este proceso levou a cabo e estendeuse a partir de 1992. Neste sentido, sen entrar no social, e centrándose exclusivamente no ámbito económico e financeiro, a xestión de Videgain foi boa.

En 1992 o carbono aínda tiña varios pesos na empresa e logo traballouse unicamente no inoxidable.

A maior crise chegou en 1992?

Si, o valor da peseta aumentou contra o dólar, debido ás políticas do Goberno de España. O aumento de valor foi do 20% e a produción de Tubacex do 80% era de exportación. Entón, os dólares que cobrabamos reducíronse nun 20%.

Isto produciu un desfasamento terrible que deixou enormes perdas. Os bancos abandonáronnos e non nos deron financiamento.

O resultado foi que tivemos que suspender os pagos.

Propuxéronse unha serie de medidas para facer fronte á suspensión de pagos e vostede, que non estaba de acordo, abandonou o seu posto, non?

Si, pero ocorreron dúas cousas á vez. Eu deixeino e o Consello de Administración tamén o recibiu ben. Eu quería desenvolver outras políticas e non víame capaz de facelo.

De feito, eu quería manter o meu compromiso como xestor. Comprometín ao Comité de Empresa e aos traballadores a manter os postos de traballo. En consecuencia, quería buscar solucións sen despedimentos.

O primeiro que sucedeu no contexto da suspensión de pagos foi a aparición dos tribunais administrativos e a asunción por parte destes da dirección da compañía.

Ademais, a suspensión de pagos, no meu caso, ocasionoume unha crise sanitaria. Estiven nunha situación moi grave e estiven de baixa un mes.

Para cando volvín, xa estaba en mans dos tribunais administrativos a xestión da empresa e o plan de saneamento para reducir o número de empregados, xa sexa con anterioridade á xubilación ou con baixas incentivadas. Se non me equivoco, eran 200 baixas.

Eu dixen que non compartía esa formulación, porque o meu compromiso ía noutra dirección.

É dicir, para cando eu volvín, o Consello de Administración xa elixira a Álvaro Bidegain como Conselleiro Delegado e eu era presidente do Consello de Administración, pero non de xestión directa, senón de ámbito corporativo.

Así foi até febreiro de 1993. Nese momento, os despedimentos dos traballadores non se atopaban en marcha, aínda que se estaban traballando nesa dirección.

Por tanto, eu decidín non participar nese plan e dixen. Ao Consello de Administración pareceulle moi ben e aí terminou o meu compromiso coa compañía.

Logo fun asesor estratéxico para atopar solucións financeiras e recuperar Tubacex. Así fun durante varios anos, pero non formaba parte da empresa.

Cal foi a postura do Goberno Vasco en todas estas posturas?

Os tribunais administrativos e o consello solicitaron ao Goberno Vasco a colaboración e o ente esixiu un plan de saneamento que garanta a continuidade da empresa e que incluíse os despedimentos, como se fai habitualmente neste tipo de empresas.

Eu estaba fóra desta formulación.

Para xustificar os desafiuzamentos máis frecuentes (non só en Aiaraldea, senón nos talleres de todo o mundo), a dirección lembrou que a situación de 1993 é similar á actual. Pero, polo que vostede explica, e tendo en conta que na caixa a empresa ten 180 millóns de euros, non é así, non?

O contexto e a situación empresarial son moi diferentes. Hai paridade na crise mundial. Eu falo desde fóra, porque non sei cal é a situación económica-financeira, polo que entendo que a situación é grave e que ten relación co sucedido en 1992.

En calquera caso, a crise de 1992 foi grave e as perdas acumuladas foron moi importantes. A isto hai que engadir que os bancos non nos daban diñeiro. En consecuencia, a única solución que se barallou foi a suspensión de pagos. Non podiamos comprar nada porque non tiñamos como pagar as compras. Os provedores solicitaban o pago a man, a actividade estaba a pecharse.

Os datos que eu coñezo son os que se fixeron públicos, que o ano pasado houbo perdas de máis de 20 millóns de euros. Pero, segundo vexo, desde o exterior non houbo necesidade de suspender os pagos. Por tanto, na miña opinión, os contextos actuais e os de 1993 son diferentes.

Con todo, o problema non é a necesidade de abandonar os produtos de carbono ou o aumento do valor da peseta. A situación excepcional provocada polo COVID-19 foi a interrupción da actividade.

Ademais, a crise do cambio climático esixirá unha transición enerxética. Iso supón un reto para a dirección, porque os produtos están ligados ao petróleo e ao gas, e moitos cren que hai que renunciar a ese tipo de economía. Creo que os mercados financeiros van penalizar iso e van provocar unha transición verde.

En consecuencia, do mesmo xeito que no noso tempo refugouse o carbono, haberá que investigar produtos relacionados co hidróxeno ou cousas similares para garantir a viabilidade económica da compañía.

Estou a sufrir a crise como extrabajador de Laudioarra e Tubacex, que é moi grave para os traballadores e para o pobo. Quero pensar que coa readmisión dos despedidos vaise a solucionar o problema.

A dirección de Tubacex fai fincapé na transición do modelo de negocio nos últimos anos, pero non fala tanto do cambio das escalas salariais, non?

É inevitable tamén sinalar que os contextos son moi diferentes. A min tocoume vivir outro tempo e a nosa política social estaba moi avanzada. Fomos pioneiros en organizar eleccións sindicais. Nas décadas de 1970 e 1980 houbo outro contexto e foi unha experiencia moi progresista.

No seo da empresa isto foi cuestionado por moitos outros. Na súa opinión, Tubacex estaba moi centrado no aspecto social e era economicamente prexudicial. Eu non diría que o que fixemos era perfecto, pero eu tiña algunhas ideas sociais e pensaba que a parte económica non tiña que condicionar a parte social. É dicir, cando había crise, eu creo que había que buscar outras vías, e non en detrimento de a parte social. Eu quizá era un pouco utópico, porque a economía o condiciona todo neste mundo. Con todo, até 1992 fomos coherentes con esta liña. Desde entón eu non tiven responsabilidade.

Como valora a folga en vigor?

Os traballadores están a levar a cabo unha loita moi solidaria e coherente na defensa dos postos de traballo.Nese sentido, identifiqueime con esa actitude e espero que a empresa mostre unha actitude máis flexible para atopar unha solución. Cando as folgas se alargan tanto xorden desigualdades internas e espero que a situación sexa a máis propicia para atopar unha solución.